Peter Drucker sempre dizia que uma organização não pode viver para si mesma. Ela deve gerar resultados externos, para os clientes e para a sociedade.
Para gerar resultados para os clientes, um bom início é fazer pesquisas de campo e conhecer os pontos de vista dos usuários, dos clientes, de outros colegas, ou seja, fazer perguntas.
Fazer perguntas não é algo tão simples quanto parece. As pessoas não sabem fazer perguntas.
Os dois erros principais são:
- a pergunta é direcionada para uma resposta. Os pesquisador já tem uma visão sobre o mundo, e a pesquisa é uma forma de confirmar o modelo mental que ele já tem. Isto é péssimo, porque não vai agregar informação nova. E é difícil se policiar, porque é natural do ser humano querer convencer o outro de que sua visão é correta. Portanto, se quero realmente saber a opinião de alguém, não devo influencia-la com minhas ideas;
- a pergunta é fechada, extraindo pouca informação de quem é perguntado. Perguntas do tipo “sim” ou “não” induzem o entrevistado a dizer apenas poucas palavras, e não o que elas pensam. Além disto, o mundo não é binário. Será que não existem respostas intermediárias entre “sim” ou “não”? Portanto, perguntas abertas oferecem mais possibilidades da pessoa se expressar.
Um exemplo de má aplicação de perguntas. Fizeram uma pesquisa em SP, sobre ciclovias, há alguns meses. A pergunta era “Você é a favor de ciclovias, sim ou não?”
A pergunta é extremamente direcionada para que a pessoa diga sim. Quem vai dizer que é contra ciclovias em geral?
Posso ser contra uma ciclovia mal projetada, que custou muito caro e ainda retirou recursos de outros projetos que poderiam ser mais efetivos, mas não sou contra uma ciclovia bem projetada, que custou barato e não concorre com outras soluções. Mas a pergunta não permite que eu me expresse, ela apenas permite um “sim” ou “não”, binário, preto e branco, maniqueísta.
Portanto, é importante fazer uma pergunta aberta, e não querer influenciar o entrevistado, para obter respostas que realmente vão dar um insight para uma solução efetiva.
Um conto de dois gestores.
Conheci dois gestores, um bom e outro ruim.
O bom gestor ouvia o que eu dizia, mesmo sendo frequentemente de opinião oposta. Ponderava os dados e fatos, e juntos decidíamos o que fazer, sendo que muitas vezes eu ou algum outro conseguia convence-lo.
O mau gestor também perguntava a minha opinião, mas depois fazia umas perguntas direcionadas para o que ele queria ouvir: “você não acha que a sua solução tem um risco de sair cara demais? Você não acha que é inviável convencer fulano a fazer isto? Que tal fazer deste jeito?”. Ou seja, no final das contas era do jeito dele. Esta discussão não servia para nada, só para perder tempo e parecer que ele tinha envolvido outras pessoas na decisão.
Não e preciso dizer que a taxa de sucesso de trabalhos com o bom gestor é muito maior do que com o outro.
Exercício:
Fazer uma pesquisa nas ruas. Entrevistar umas cinco pessoas com a pergunta: “Você é a favor de ciclovias, sim ou não,”
Entrevistar outras cinco pessoas com a pergunta: “o que você acha das ciclovias como transporte alternativo aqui no seu bairro?”
O efeito é surpreendente.
Arnaldo Gunzi
Set 2015
Notas de rodapé.
Obs. 1
Algumas das ideias sobre como fazer perguntas são baseadas em aula do prof. Carlos Viveiro.
Obs. 2
O conceito de ir a campo fazer pesquisas é tão importante, que toda hora aparece com nomes diferentes. Exemplos
No sistema Toyota de Produção, há o termo Genshi Genbutsu: ir e ver pessoalmente.
No Design Thinking, uma das fases mais importantes é de Empatia: o ir falar com o usuário, interagir, entender o que ele quer de verdade e como faz atualmente.
Obs. 3
Um caso extremo de perguntar sem querer saber a resposta é o de regimes totalitários como o socialismo.
Li um relato de um chinês que vivia na época de Mao Tsé. Ele participava de reuniões do partido comunistas. Eram reuniões longas, chatas e de doutrinação. E tinham umas votações sobre temas da sociedade, mas estas votações eram só para constar, porque no final valia era o que o Mao Tse queria.
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