Os heróis invisíveis

Os heróis invisíveis não aparecem nas capas de revistas de negócios, nem nos jornais. Não são famosos, não ganham prêmios e nem têm milhares de seguidores em redes sociais.

Eles são os que plantam sabendo que outros irão colher. São os que evitam acidentes ou mitigam grandes riscos futuros, mesmo que ninguém fique sabendo. São os que entregam um trabalho acima da qualidade, mesmo que ninguém perceba.

Não sabemos os seus nomes. E nem precisamos saber. Porque o herói invisível se contenta com o seu excelente trabalho.

(Inspirado em conversa com o amigo Valmir Calori)

Um pavão na terra de pinguins

Um pavão muito talentoso é convidado a trabalhar na terra dos pinguins. Estes dominavam o Mar das Organizações, são altos executivos, sempre no poder.

A empresa falava de meritocracia, diversidade e inovação, e isso empolgou o pavão.

No começo, foi tudo bem. Porém, ficou claro que o pavão era diferente.

Começaram a surgir críticas:

– Você fala alto demais, tente maneirar!

– Sua cauda aberta ocupa muito espaço, deixe fechada!

– Suas penas são muito coloridas, use este terno de pinguim!

Quanto ele deveria mudar para se adequar às normas sociais?

O pavão acabou demitido… mas ele, e outras tantas aves, encontraram o seu lugar na vasta Terra da Oportunidade, onde pelo menos eles poderiam ser eles mesmos.

Vi num sebo o livrinho “Um pavão na terra de pinguins”. Não tive dúvidas, afinal, este foi uma recomendação do prof. Carlos Viveiro.

Você pode (e deve) gerenciar o seu chefe

Como assim, não é o chefe que te gerencia? Sim, porém, podemos tornar o trabalho do chefe mais efetivo, segundo o grande Peter Drucker:

– Perguntar, uma vez por ano, o que posso fazer para ajudar no seu trabalho.

– Não há duas pessoas com as mesmas habilidades. A tarefa do subordinado não é reeducar o chefe, mas permitir que ele performe o máximo de si. Como um time, maximizar forças e diminuir fraquezas.

– Manter o chefe informado. Nunca o colocar numa situação de surpresas.

– Nunca subestime o seu chefe.

Há mais do que um chefe numa organização. Um chefe é qualquer um que tem o poder e influência sobre seu trabalho.

Por minha experiência própria, até mesmo os Brigadeiros da Aeronáutica são abertos a objeções do 1o Tenente, contanto que tenha embasamento técnico, lógico, e que seja respeitoso (como devemos ser com todos).

Gerenciar o chefe é a segunda dica que mais gosto em seu livro “Management”, publicado originalmente em 1973 e relançado muitas vezes.

Peter Drucker não é velho. É clássico. Clássicos são imortais.

Heróis Invisíveis

O mundo está cheio de heróis invisíveis. São aqueles que desempenham um trabalho extremamente importante, porém nunca serão reconhecidos.

São os que fazem o que deve ser feito, mesmo sem terem metas de performance atreladas. São os que dedicam tempo extra para aumentar a qualidade e garantir a segurança, mesmo que ninguém nunca vá saber que o crédito é dele. São os que ensinam os mais jovens, mesmo sem terem a obrigação para tal.

Eles passarão o resto da vida na obscuridade. Uma tragédia que não ocorreu não gera notícias. Um cliente satisfeito dirá que ele fez apenas a obrigação. O jovem dirá que foi ele que aprendeu. Um desempenho espetacular da empresa será mérito do CEO.

E, quer saber?

O herói invisível não quer ser capa da Exame, nem quer aumento de salário. Ele quer apenas fazer o seu melhor trabalho.

Este post é dedicado a todos os heróis invisíveis que sustentam este país.

Ideias técnicas com uma pitada de filosofia.

https://ideiasesquecidas.com/

Peter Drucker em 40 frases

Peter F. Drucker nasceu na Áustria, em 1909. É considerado o fundador da Administração moderno. Em 95 anos de vida, escreveu mais de 30 livros e dezenas de artigos de profunda sabedoria.

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Apresento aqui algumas de suas ideias, em mais ou menos 40 frases.

 


Planejamento

Planejamento de longo prazo não tem relação com decisões futuras, mas com o futuro das decisões presentes.

O melhor jeito de prever o futuro é criando-o.

A única coisa que sabemos sobre o futuro é que será muito diferente do que imaginamos.

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Sobre reuniões

Ou você trabalha ou você se reúne. Não é possível fazer as duas coisas ao mesmo tempo.

Reuniões demais são sintomas de uma má administração.


 

Eficácia

Não há nada mais inútil do que fazer com grande eficiência algo que não deveria ser feito.

Ser eficaz é mais importante do que ser eficiente. Fazer a coisa certa é mais importante do que fazer certo alguma coisa.

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Inovação
Se você quer algo novo, tem que parar de fazer o velho.

Inovação é o instrumento específico do empreendedor. É o ato de dotar recursos com nova capacidade para criar riqueza.

O que é possível de ser medido é possível de ser melhorado.

Pratique o abandonamento sistemático. As coisas ficam obsoletas. Se for para serem superadas, que sejam por você mesmo.

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Conhecimento

O conhecimento deve ser aperfeiçoado, desafiado e aumentado continuamente, ou desaparece.

O computador é um imbecil.

O mais importante na comunicação é ouvir o que não foi dito.

Quando um assunto se torna completamente obsoleto, ele vira matéria obrigatória na faculdade.

O conhecimento e a informação são os recursos estratégicos para o desenvolvimento de qualquer país. Os portadores destes recursos são as pessoas.

Prepare-se para passar a vida toda estudando.

Opiniões contrárias dão alternativas, estimulam a imaginação e ajudam a desafiar ideias pré concebidas. Encoraje opiniões contrárias.

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Pontos fortes e fracos

Resultados são obtidos explorando oportunidades, e não resolvendo problemas.

É muito mais fácil ir de uma performance de primeira classe para uma de excelência do que sair da incompetência para o mediocridade.

Conheça os seus pontos fortes. Aplique-o em áreas onde você possa contribuir. Assegure que os valores da empresa sejam compatíveis com os seus.

O sucesso vem para aqueles que conhecem a si mesmo. Trabalhadores do conhecimento devem ser os seus próprios CEOs.

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Administração

Muito do que chamamos de gerenciamento consiste em dificultar o trabalho das pessoas.

Executivos devem à organização e aos colegas não tolerar indivíduos que não performam em trabalhos importantes.

Nenhuma instituição sobrevive se precisa de gênios ou de super-homens para administrá-la. Ela deve ser organizada de forma que possa ser gerenciada por seres humanos médios.

Gerenciamento é substituir músculos por cérebro, folclore por conhecimento, e força por cooperação.
O propósito de uma empresa é de criar um cliente.


 

Coragem

Para todo empreendimento de sucesso, alguém, algum dia, teve que ter um ato de coragem.

Pessoas que não assumem riscos em geral cometem dois grandes erros por ano. Pessoas que assumem riscos geralmente cometem dois grandes erros por ano.

Existe o risco que você não pode correr, e o risco que você não pode deixar de correr.

 

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Ação
Planos são apenas boas intenções a menos que sejam imediatamente postos em prática.

Ideias não movem montanhas. São as escavadeiras que o fazem. Ideias devem ser executadas para surtirem efeito.


 

Tempo
O tempo é o recurso mais escasso do ser humano e a menos que seja gerenciado, nada mais pode ser gerenciado.

Conheça o seu tempo.


 

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Liderança

Administração é fazer certo as coisas. Liderança é fazer as coisas certas.

Liderança efetiva não é fazer discursos ou ser querido, liderança é definida por resultados e não por atributos.

Muitas discussões sobre a tomada de decisão assumem que apenas executivos sêniores tomam decisões. Este é um erro perigoso.

Posição não confere privilégios ou poderes. Posição impõe responsabilidade.

A produtividade do trabalho não é responsabilidade do trabalhador, mas do administrador.

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Perguntas

O que deve ser feito?
Qual é o correto?
Como posso contribuir?


 

É óbvio

Dizem que muito do que falo é óbvio. Mas se é tão óbvio, por que ninguém disse isso antes? E por que ninguém pratica?

 


Segunda-feira

O que você vai fazer de diferente na segunda-feira, após ler este texto?

Resolvendo o Cubo X interno

Introdução
Continuando os posts anteriores, Introdução, “Dissecação” e Notação,  a próxima etapa é a de colocar o X-Cube no formato original, sem se preocupar com as extensões do cubo externo.
Para isto, basta notar que o Cubo interno do Cubo X é igual ao cubo de Rubik 3x3x3. Só que, ao invés de olhar para as cores, vamos olhar para o formato das peças.
Basta entender a configuração das peças para tal. Vamos considerar as peças de canto como uma peça em “L”, contando as duas extensões dos dois lados adjacentes.
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As peças do meio mais a extensão são um “I”.
As peças centrais são fixas.

Procedimento
Começar com um cubo embaralhado.

1 – Resolver o topo de uma das cores amarelo ou branca
Pode-se começar fazendo a tradicional cruz (no caso, amarela).
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Depois completa-se o topo do cubo. Sempre é possível chegar a esta configuração, e é fácil, para quem conhece o cubo de Rubik normal.
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Visão oposta do cubo
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2 – Resolver a lateral
Consiste em utilizar a mesma técnica para preencher a lateral correta do Cubo de Rubik. Apenas deve-se notar que a peça em L deve estar na lateral, no lugar da peça em I.
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Eu costumo usar o movimento (R’D) (RD) (R’D2) (RD’) (R’D’) (R) para preencher a lateral. Mas pode-se utilizar qualquer algoritmo que preencha as laterais.
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Fazer o mesmo movimento para os quatro lados, desta forma arrumando a primeira e a segunda camada.
Imagem: primeira e segunda camadas corretas.

3 – Resolver a Base
Novamente, deve-se utilizar os mesmos algoritmos do cubo de Rubik. Um para rotacionar os cantos, as peças em L. E outro para rotacionar e transladar as peças em I.
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Para rotacionar os cantos, eu conto quantos giros de 90 graus devem ser dados. O movimento (R’D) (RD) (R’D2) (R) rotaciona três dos lados.
Com as peças de canto corretas, deve-se atacar as peças em I sem modificar as peças em L. Para posicionar as peças em I, uso dois algoritmos (e variantes simétricas no sentido oposto).
Algoritmo 1: (RL’) (FR’) (LD2)(RL’) (FR’L)
Algoritmo 2: (FL) (B’L’) (BF’) (DB) (D’B’)
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Pode-se utilizar o método preferido do cubo de Rubik para colocar o formato em X. Basta saber reconhecer o padrão de peças em “L” e em “I” e posicioná-los corretamente.
A aplicação destes métodos é suficiente para acertar o formato do cubo.
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Há um caso bizarro de paridade que merece ser mostrado. As vezes, acontece algo assim: somente uma peça “I” errada.
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Para consertar a paridade, basta trocar o sentido de algum dos cubos laterais e rearrumar o cubo.
Como eu disse, para resolver o Cubo X é necessário saber o cubo de Rubik, senão não tem como começar. Caso haja dificuldade em algum dos movimentos descritos, há vários tutoriais na internet que explicam o cubo de Rubik normal.
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Então, este foi o primeiro passo: Colocar o cubo no formato de X, alinhando o cubo interno, com movimentos idênticos ao do Rubik 3x3x3.
Nos próximos posts, serão apresentados métodos para arrumar o cubo externo.

 

 

Bônus: um padrãozinho legal:

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Basta fazer

(RL’ FB’ UD’ RL’)

(R’L UD’ FB’ R’L)

 

Exemplo de liderança e austeridade

Tendo em vista um certo país, onde há uma crise financeira e uma crise maior ainda, de moral, vale a pena ler o exemplo a seguir.
É a história de um lugar que vivia uma crise, com o povo trabalhador pagando impostos altíssimos, coletores de impostos recebendo propinas espetaculares, pequenos empreendedores extremamente endividados e greves generalizadas. Como isto foi resolvido? Com imposto provisório? Imprimindo dinheiro? Empréstimo? Congelamento de preços? Não. Começou cortando da própria carne e ajustando a si mesmo.

 

Foi com um ajuste moral, menos impostos, corte de gastos de verdade e muito mais trabalho.


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No séc. XVIII, a maioria da população do Japão vivia da agricultura. O povo passava por grandes dificuldades, principalmente por causa dos altos impostos que sustentavam o luxo da classe alta.
Matsushiro era um feudo japonês. Em 1750, nenhum funcionário compareceu para trabalhar. Estavam todos em greve. A situação do governo local era tão grave que muitas vezes o arroz não chegava à mesa deles, e do salário era descontado um depósito compulsório que nunca era devolvido ao funcionário. Havia corrupção em todos os níveis do governo. Fiscais recebiam propina para permitir irregularidades e utilizavam sua posição para obter regalias.
Com a missão de resolver essa situação, Onda Moku Tamichika foi nomeado secretário da fazenda daquele feudo. Jovem e vindo de uma família com pouco prestígio no governo, foi visto com desconfiança.

A primeira providência de Moku foi mudar radicalmente a si próprio, jurando que jamais mentiria, e fez com que sua família e seus funcionários fizessem rigorosamente o mesmo. Honestidade e austeridade eram fundamentais.

 
Cortou todos os luxos, passando a usar roupas de tecido rústico e se alimentar só de arroz e sopa de pasta de soja (missoshiru). Ele prometeu aos agricultores que, se não resolvesse a crise, cometeria hara-kiri (suicídio).

 
Pediu aos agricultores que parassem de pagar propinas. Moku perdoou dívidas antigas, mas a partir daquele momento, todos deveriam pagar os impostos em dia, sob pena de morte se não o fizessem.

 

Moku fez um balanço das despesas, e concluiu que 70% do imposto recolhido era gasto com salários, viagens e despesas dos coletores. Assim, baixou os impostos para 30% do valor anterior, cobrando, assim, o valor justo do imposto.

 

Para cortar gastos, todos em seu governo se alimentavam somente de arroz e sopa. Viviam na mesma simplicidade com que os agricultores viviam. Só saíam dessa rotina quando recebiam visitas. Nessas ocasiões, um simples almoço transformava-se numa festa.

 

Os frutos do trabalho de Moku vieram em pouco tempo. Os agricultores estavam mais motivados para trabalhar e a safra seguinte foi muito boa. As propinas acabaram. Todos pagaram o imposto no dia certo, mostrando que havia confiança entre o governo e os agricultores. Foi gerada riqueza real, e esta ficava com as pessoas que a produziam.
O feudo de Matsushiro conseguiu atingir a estabilidade econômica. Seu exemplo foi seguido por outros feudos e sua influência continua viva até hoje, no Japão,

 

influenciando empresários e administradores. “Higurashi Suzuri”, livro que relata estes fatos, foi escrito por Baba Massataka, que vivia no castelo de Matsushiro. É um best seller que contém a filosofia que norteia métodos produtivos, como o kanban, desperdício zero e círculo de controle de qualidade.

 


 

O exemplo de liderança e austeridade é de outra época e tem outras condições de contorno, mas não deixa de ser um belo exemplo. Imagine se os nossos impostos fossem diminuídos? Propinas e corrupção fossem combatidos com firmeza? Se os nossos senadores e deputados cortassem privilégios, ao invés de aumentar os mesmos e passar a conta para o resto do povo? Se os governadores e presidentes vivessem como uma pessoa da classe média: avião na classe econômica em voo comercial,salário atrelado ao salário médio da população, trabalhar de metrô, receber o mesmo valor de vale-refeição?

 

Infelizmente, não é o que vemos no Brasil contemporâneo.

 

Compartilhe este exemplo de liderança e austeridade.

 

 

 

 

A sociedade limitada

Na história da humanidade, há uma série de inovações que permitiram um “salto” evolutivo. Inovações não só de produtos, mas de serviços e ideias também.

 

A invenção da sociedade limitada, nos meados dos anos 1850, foi uma dessas mudanças de mentalidade invisíveis que provocaram uma revolução social.

ApertoMae

 

A Sociedade de Responsabilidade Limitada é a dissociação da empresa com o indivíduo. A empresa é uma entidade que tem um nome, um CNPJ, e pode responder judicialmente por alguma coisa. Os indivíduos que detém o controle da empresa têm cotas de propriedade. E os indivíduos são independentes da organização. Os indivíduos têm seus próprios nomes, CPFs e vidas.

 

Nem sempre foi assim. Em tempos antigos, se uma empresa falisse, o dono da empresa tinha que arcar com o prejuízo, nem que fosse vendendo a sua casa e vendendo os seus bens pessoais, incluindo filhos. Portanto, empreender era algo de risco muito alto, capaz de arruinar não só a empresa, mas o indivíduo e a sua família.

 

Um exemplo claro é o Código de Hamurabi, de 1700 aC.

“Se um construtor edificou uma casa para um Awilum, mas não reforçou seu trabalho, e a casa que construiu caiu e causou a morte do dono da casa, esse construtor será morto”. (Imagina esta regra para as construtoras brasileiras da Lava-Jato)
 

Esta regra do indivíduo se responsabilizar pela empresa pode até parecer justa, a princípio. Mas, como os riscos são muito altos, envolvendo até a própria vida e da família, o efeito causado é que pouquíssimas pessoas, principalmente as mais honestas, se meteriam a empreender. Seria um vácuo de empreendedores, empresas e inovações. Muito pior, em termos globais.

 

 
A grande diferença foi a mentalidade das pessoas. Poder reconhecer estes indivíduos virtuais como se fossem indivíduos reais.

 

Hoje em dia, uma empresa como a Renault tem seus lucros, tem seus custos, encargos financeiros, impostos, e pode responder na justiça, mesmo sendo um indivíduo fictício. E também pode sobreviver por centenas de anos, vivendo mais do que os seus criadores.

 

As ideias aqui descritas foram recontadas a partir do excelente livro “Sapiens – Uma breve história da humanidade”, que já teve outra de suas ideias descritas aqui: https://ideiasesquecidas.wordpress.com/2015/05/03/preguicas-gigantes-tatus-gigantes/

 

Um pavão na terra de pinguins

Um dia, um pavão foi convidado a ir ao pólo sul. No começo, os pinguins acharam ele diferente, com aquele monte de penas coloridas.

Pavao

 

Com o passar do tempo, o fato do pavão ser diferente dos outros passou a incomodar.

 
“Ei pavão, dá para abaixar suas penas? É que você ocupa muito espaço”
Daí o pavão começou a andar sem se mostrar tanto.

 
“Ei pavão, você é muito colorido, dói nos olhos. Dá para usar uma roupa preta e branca por cima?”
“Ei pavão, a sua voz é esquisita, pode ficar mais tempo calado?”

 
E assim, cada vez mais o pavão deixava de ser a si mesmo, para se tornar o pinguim que não era.
E, por mais que se esforce, um pavão nunca vai ser um bom pinguim.

 
Esta metáfora serve para mostrar a importância de sermos nós mesmos: não deixar que processos burocráticos asfixiem a nossa criatividade, não perder a essência de si mesmo.

 
Peter Drucker sempre dizia: Explorar os nossos pontos fortes para obter resultados espetaculares, e fazer com que as nossas fraquezas sejam compensadas pelo grupo como um todo.
 

Fonte: Aula do prof. Carlos Viveiro.

 

Seleção de pessoas – pontos fortes e fracos

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Imagine o seguinte: você é o técnico da Seleção Brasileira de futebol, e há um jogador genial, gênio mesmo, capaz de fazer a diferença aos 48 do segundo tempo e desequilibrar um jogo extremamente difícil.

 

Mas o problema é que o jogador, além de genial, é genioso: briguento, arrogante, não respeita regras, baladeiro, capaz de brigar com a comissão porque não sentou na janela do avião.
 

A pergunta: você convocaria este jogador para a sua seleção?
 

A resposta é muito particular de cada pessoa, e é claro que há outros aspectos além dos apresentados.
Mas a minha resposta particular é: sim, com certeza este jogador maluco teria lugar no meu time, apesar do mau comportamento.
 

A minha justificativa é a de que o administrador tem que explorar o ponto forte através dos indivíduos, e anular suas fraquezas através do grupo. São poucos os capazes de desequilibrar, mas são eles que fazem a diferença. Sabendo que o jogador vai dar problema aqui e acolá, bota-se um ou outro para prevenir isto, ou deixa ele fazer algumas peripécias.
 

Aqui, pensei em Romário, o “gênio da grande área” (segundo Cruyff, seu treinador no Barcelona).
 

Participou da olímpiadas de 92 e ganhou a Copa de 94 – decidiu jogos extremamente difíceis, como contra os EUA (jogada de Romário gol de Bebeto) e contra a Suécia (gol de Romário), fez gol contra a Holanda, e marcou o seu pênalti contra a Itália. Sem Romário, o Brasil não ganharia a Copa de 94 – por pouco não foi desclassificado nas eliminatórias. Aliás, Parreira não gostava de Romário – ninguém gostava.

 

Nas olimpíadas de 96, Zagallo não chamou Romário. Zagallo é um dos maiores desafetos de Romário. O Brasil perdeu as olimpíadas, e Romário voltou a ser chamado. Estava indo bem em 1997 e 98, mas uma lesão na panturrilha fez com que a comissão técnica o cortasse, de forma polêmica. Polêmica porque sabiam que ele se recuperaria a tempo (o que de fato ocorreu), e pareceu mais uma desculpa do que um argumento verdadeiro… E, ele poderia estar presente no momento em que o Brasil mais precisou, na final, quando Ronaldo teve uma convulsão estranha e parecia um fantasma em campo.

Talvez uma olimpíada ou uma Copa a mais seria ganha pelo Brasil com Romário, mas nunca saberemos – o “se” não existe.

Maiores detalhes em http://doentesporfutebol.com.br/2012/12/ah-se-tivessemos-o-romario/.

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Peter Drucker diz que é melhor transformar o bom em excelente do que o médio em bom.
 

O problema dos métodos convencionais de ensino e dos processos tradicionais de avaliação de Recursos Humanos dentro de uma empresa, é que eles baseiam-se muito na média. Alguém que tira 10 em matemática e 0 em português só passa de ano se melhorar no português. Mas, e se o cara foi muito, muito genial? Não valeria a pena mandar ele para a melhor escola de matemática do país (no Brasil, o IMPA, no Rio de Janeiro) e dane-se o português (ele sabe falar outra língua mesmo). O aluno participaria de olimpíadas internacionais de matemática, desenvolveria o seu melhor, e quem sabe, descobrisse muitos teoremas úteis no futuro. Mas, seria reprovado em português na 5a série.

 

Todos temos pontos fracos, lados ruins e bons, e basear-se no lado ruim só vai tornar a equipe mediana, nunca fora-de-série.

 

 

Arnaldo Gunzi

Junho 2015

Muri, Mura, Muda

Mesmo após tantas décadas, os conceitos do Sistema Toyota de Produção continuam importantes, belos e ignorados por muitos.

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Um deles é o Muri Mura Muda. São três palavras em japonês, que querem dizer o seguinte:

  • Muri – sobrecarga, esforço além do suportável
  • Mura – desequilíbrio, desbalanço
  • Muda – trabalho que não agrega valor

Nota: essas palavras são oxítonas. A pronúncia é na última sílaba, mais ou menos assim: Murí, Murá, Mudá.


Muri

O “Muri” é uma carga de trabalho excessiva sobre uma pessoa. É comum em bancos, mercado financeiro e consultoria, numa cultura em que trabalhador fique na empresa mais de 12 horas por dia, e de vez em quando vare algumas noites (com orgulho). Em alguns momentos específicos, talvez nem tenha problema, mas viver constantemente assim não parece ser algo saudável. A longo prazo isto não é bom para a pessoa.

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Conheci um fulano que fazia questão de ficar sempre até muito tarde na empresa: meia noite, madrugada adentro. E usava doses maciças de estimulantes tipo Red Bull e muito café. Durante o dia, as vezes parecia um zumbi, mas fazia questão de ficar presente sem agregar valor algum. Isto pode impressionar a curto prazo, mas deve causar problemas graves a longo prazo.


Mura


O “Mura” é o desequilíbrio entre processos: algo ou alguém fazendo muita coisa, enquanto outro fazendo pouco.

Isto pode surgir de várias formas. Basta imaginar que num maquinário industrial há diferentes equipamentos com idades diferentes. Máquinas novas tendem a ser mais produtivas, mas podem depender de máquinas mais velhas que engargalam o processo. Desequilíbrios de tempo, espaço, produtividade e informação sempre existem e sempre vão existir, mas a ideia aqui é encurtar este gap, tornar o aproveitamento dos recursos o melhor possível.

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Muda


O “Muda” é o trabalho que não agrega valor, no final das contas. Pela cadeia produtiva ter muitas etapas, e pelo processo ser algo em eterna mutação, também sempre vai ocorrer que alguém vai estar fazendo algo que não agrega valor. Algumas perguntas, como “Para que estou fazendo isto”, ajudam a eliminar este tipo de coisa.

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Já trabalhei num setor público, onde via muita gente que não agregava valor algum e nem tinha intenção de o fazer. Um dia, teve uma avaliação de desempenho do setor de RH, e distribuíram um punhado de pessoas para eu avaliar. Um dos avaliados era uma pessoa que chegava pontualmente as 8 da manhã e saía as 17h, mas fazia absolutamente nada neste período. Já tinha passado muito serviço para ele, que respondia com educação mas não entregava nada. Eu queria dar nota 0 (zero) para ele. Estava disposto a isto, e realmente dei nota zero. Mas fui barrado pelo meu chefe, o comandante da área. Se eu desse nota zero para o indivíduo, aconteceriam algumas coisas: primeiro, a nota baixa dele iria levar para baixo a média do setor, o que era ruim. Segundo, eu não posso simplesmente dar zero para alguém que tem décadas de “bom serviço público” prestado, eu teria que ter uma justificativa muito boa para isto (ele não entregar nada não era uma boa justificativa). Terceiro: não ia adiantar nada, porque ele estava a três anos de se aposentar, e estava ali contando os minutos para isto. No final das contas, dei nota dez para o pior funcionário de todos.


Muri, Mura e Muda como fonte de inovação

Identificar falhas de processo que não agreguem valor, desequilíbrio de processos e excesso de trabalho são oportunidades para a melhoria do trabalho. São fontes de inovação.

A ideia é atacar as causas e fazer com que as pessoas agreguem valor, tornar processos equilibrados e justos para os trabalhadores.

O que deve ser feito? O que é o correto?

Por que não fazer diferente? Pelo menos tentar fazer diferente?


Conclusão


Estendendo o conceito para a vida pessoal, acho muito importante o equilíbrio entre a vida pessoal, profissional, equilíbrio financeiro, metas de longo e curto prazos. É extremamente difícil, extremamente difícil mesmo, equilibrar tudo isto o tempo todo e ainda manter a saúde.

O tempo é o recurso escasso do ser humano. Não é o dinheiro, não é o maquinário.

Não por acaso, a filosofia da Toyota considera o maquinário já depreciado no momento da compra, e busca otimizar o tempo das pessoas.

Ser produtivo é agregar o maior valor possível para a sociedade, para a família, no escasso tempo útil que temos. Ser produtivo não é ficar 15 horas na empresa fingindo trabalhar.


Ser eficaz é fazer o trabalho correto, agregar valor de verdade. Fazer coisas que realmente serão úteis para quem receber o trabalho, encontrar soluções que funcionem efetivamente.


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Obs.

O “Mu” das três palavras (Muri, Mura, Muda), é um ideograma que quer dizer “Não”.

Mais ou menos assim: não poder (excesso), não equilíbrio, não valor.


Arnaldo Satoru Gunzi
Maio/2015