Os heróis invisíveis

Os heróis invisíveis não aparecem nas capas de revistas de negócios, nem nos jornais. Não são famosos, não ganham prêmios e nem têm milhares de seguidores em redes sociais.

Eles são os que plantam sabendo que outros irão colher. São os que evitam acidentes ou mitigam grandes riscos futuros, mesmo que ninguém fique sabendo. São os que entregam um trabalho acima da qualidade, mesmo que ninguém perceba.

Não sabemos os seus nomes. E nem precisamos saber. Porque o herói invisível se contenta com o seu excelente trabalho.

(Inspirado em conversa com o amigo Valmir Calori)

Um pavão na terra de pinguins

Um pavão muito talentoso é convidado a trabalhar na terra dos pinguins. Estes dominavam o Mar das Organizações, são altos executivos, sempre no poder.

A empresa falava de meritocracia, diversidade e inovação, e isso empolgou o pavão.

No começo, foi tudo bem. Porém, ficou claro que o pavão era diferente.

Começaram a surgir críticas:

– Você fala alto demais, tente maneirar!

– Sua cauda aberta ocupa muito espaço, deixe fechada!

– Suas penas são muito coloridas, use este terno de pinguim!

Quanto ele deveria mudar para se adequar às normas sociais?

O pavão acabou demitido… mas ele, e outras tantas aves, encontraram o seu lugar na vasta Terra da Oportunidade, onde pelo menos eles poderiam ser eles mesmos.

Vi num sebo o livrinho “Um pavão na terra de pinguins”. Não tive dúvidas, afinal, este foi uma recomendação do prof. Carlos Viveiro.

Você pode (e deve) gerenciar o seu chefe

Como assim, não é o chefe que te gerencia? Sim, porém, podemos tornar o trabalho do chefe mais efetivo, segundo o grande Peter Drucker:

– Perguntar, uma vez por ano, o que posso fazer para ajudar no seu trabalho.

– Não há duas pessoas com as mesmas habilidades. A tarefa do subordinado não é reeducar o chefe, mas permitir que ele performe o máximo de si. Como um time, maximizar forças e diminuir fraquezas.

– Manter o chefe informado. Nunca o colocar numa situação de surpresas.

– Nunca subestime o seu chefe.

Há mais do que um chefe numa organização. Um chefe é qualquer um que tem o poder e influência sobre seu trabalho.

Por minha experiência própria, até mesmo os Brigadeiros da Aeronáutica são abertos a objeções do 1o Tenente, contanto que tenha embasamento técnico, lógico, e que seja respeitoso (como devemos ser com todos).

Gerenciar o chefe é a segunda dica que mais gosto em seu livro “Management”, publicado originalmente em 1973 e relançado muitas vezes.

Peter Drucker não é velho. É clássico. Clássicos são imortais.

Heróis Invisíveis

O mundo está cheio de heróis invisíveis. São aqueles que desempenham um trabalho extremamente importante, porém nunca serão reconhecidos.

São os que fazem o que deve ser feito, mesmo sem terem metas de performance atreladas. São os que dedicam tempo extra para aumentar a qualidade e garantir a segurança, mesmo que ninguém nunca vá saber que o crédito é dele. São os que ensinam os mais jovens, mesmo sem terem a obrigação para tal.

Eles passarão o resto da vida na obscuridade. Uma tragédia que não ocorreu não gera notícias. Um cliente satisfeito dirá que ele fez apenas a obrigação. O jovem dirá que foi ele que aprendeu. Um desempenho espetacular da empresa será mérito do CEO.

E, quer saber?

O herói invisível não quer ser capa da Exame, nem quer aumento de salário. Ele quer apenas fazer o seu melhor trabalho.

Este post é dedicado a todos os heróis invisíveis que sustentam este país.

Ideias técnicas com uma pitada de filosofia.

https://ideiasesquecidas.com/

Peter Drucker em 40 frases

Peter F. Drucker nasceu na Áustria, em 1909. É considerado o fundador da Administração moderno. Em 95 anos de vida, escreveu mais de 30 livros e dezenas de artigos de profunda sabedoria.

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Apresento aqui algumas de suas ideias, em mais ou menos 40 frases.

 


Planejamento

Planejamento de longo prazo não tem relação com decisões futuras, mas com o futuro das decisões presentes.

O melhor jeito de prever o futuro é criando-o.

A única coisa que sabemos sobre o futuro é que será muito diferente do que imaginamos.

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Sobre reuniões

Ou você trabalha ou você se reúne. Não é possível fazer as duas coisas ao mesmo tempo.

Reuniões demais são sintomas de uma má administração.


 

Eficácia

Não há nada mais inútil do que fazer com grande eficiência algo que não deveria ser feito.

Ser eficaz é mais importante do que ser eficiente. Fazer a coisa certa é mais importante do que fazer certo alguma coisa.

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Inovação
Se você quer algo novo, tem que parar de fazer o velho.

Inovação é o instrumento específico do empreendedor. É o ato de dotar recursos com nova capacidade para criar riqueza.

O que é possível de ser medido é possível de ser melhorado.

Pratique o abandonamento sistemático. As coisas ficam obsoletas. Se for para serem superadas, que sejam por você mesmo.

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Conhecimento

O conhecimento deve ser aperfeiçoado, desafiado e aumentado continuamente, ou desaparece.

O computador é um imbecil.

O mais importante na comunicação é ouvir o que não foi dito.

Quando um assunto se torna completamente obsoleto, ele vira matéria obrigatória na faculdade.

O conhecimento e a informação são os recursos estratégicos para o desenvolvimento de qualquer país. Os portadores destes recursos são as pessoas.

Prepare-se para passar a vida toda estudando.

Opiniões contrárias dão alternativas, estimulam a imaginação e ajudam a desafiar ideias pré concebidas. Encoraje opiniões contrárias.

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Pontos fortes e fracos

Resultados são obtidos explorando oportunidades, e não resolvendo problemas.

É muito mais fácil ir de uma performance de primeira classe para uma de excelência do que sair da incompetência para o mediocridade.

Conheça os seus pontos fortes. Aplique-o em áreas onde você possa contribuir. Assegure que os valores da empresa sejam compatíveis com os seus.

O sucesso vem para aqueles que conhecem a si mesmo. Trabalhadores do conhecimento devem ser os seus próprios CEOs.

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Administração

Muito do que chamamos de gerenciamento consiste em dificultar o trabalho das pessoas.

Executivos devem à organização e aos colegas não tolerar indivíduos que não performam em trabalhos importantes.

Nenhuma instituição sobrevive se precisa de gênios ou de super-homens para administrá-la. Ela deve ser organizada de forma que possa ser gerenciada por seres humanos médios.

Gerenciamento é substituir músculos por cérebro, folclore por conhecimento, e força por cooperação.
O propósito de uma empresa é de criar um cliente.


 

Coragem

Para todo empreendimento de sucesso, alguém, algum dia, teve que ter um ato de coragem.

Pessoas que não assumem riscos em geral cometem dois grandes erros por ano. Pessoas que assumem riscos geralmente cometem dois grandes erros por ano.

Existe o risco que você não pode correr, e o risco que você não pode deixar de correr.

 

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Ação
Planos são apenas boas intenções a menos que sejam imediatamente postos em prática.

Ideias não movem montanhas. São as escavadeiras que o fazem. Ideias devem ser executadas para surtirem efeito.


 

Tempo
O tempo é o recurso mais escasso do ser humano e a menos que seja gerenciado, nada mais pode ser gerenciado.

Conheça o seu tempo.


 

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Liderança

Administração é fazer certo as coisas. Liderança é fazer as coisas certas.

Liderança efetiva não é fazer discursos ou ser querido, liderança é definida por resultados e não por atributos.

Muitas discussões sobre a tomada de decisão assumem que apenas executivos sêniores tomam decisões. Este é um erro perigoso.

Posição não confere privilégios ou poderes. Posição impõe responsabilidade.

A produtividade do trabalho não é responsabilidade do trabalhador, mas do administrador.

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Perguntas

O que deve ser feito?
Qual é o correto?
Como posso contribuir?


 

É óbvio

Dizem que muito do que falo é óbvio. Mas se é tão óbvio, por que ninguém disse isso antes? E por que ninguém pratica?

 


Segunda-feira

O que você vai fazer de diferente na segunda-feira, após ler este texto?

Resolvendo o Cubo X interno

Introdução
Continuando os posts anteriores, Introdução, “Dissecação” e Notação,  a próxima etapa é a de colocar o X-Cube no formato original, sem se preocupar com as extensões do cubo externo.
Para isto, basta notar que o Cubo interno do Cubo X é igual ao cubo de Rubik 3x3x3. Só que, ao invés de olhar para as cores, vamos olhar para o formato das peças.
Basta entender a configuração das peças para tal. Vamos considerar as peças de canto como uma peça em “L”, contando as duas extensões dos dois lados adjacentes.
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As peças do meio mais a extensão são um “I”.
As peças centrais são fixas.

Procedimento
Começar com um cubo embaralhado.

1 – Resolver o topo de uma das cores amarelo ou branca
Pode-se começar fazendo a tradicional cruz (no caso, amarela).
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Depois completa-se o topo do cubo. Sempre é possível chegar a esta configuração, e é fácil, para quem conhece o cubo de Rubik normal.
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Visão oposta do cubo
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2 – Resolver a lateral
Consiste em utilizar a mesma técnica para preencher a lateral correta do Cubo de Rubik. Apenas deve-se notar que a peça em L deve estar na lateral, no lugar da peça em I.
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Eu costumo usar o movimento (R’D) (RD) (R’D2) (RD’) (R’D’) (R) para preencher a lateral. Mas pode-se utilizar qualquer algoritmo que preencha as laterais.
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Fazer o mesmo movimento para os quatro lados, desta forma arrumando a primeira e a segunda camada.
Imagem: primeira e segunda camadas corretas.

3 – Resolver a Base
Novamente, deve-se utilizar os mesmos algoritmos do cubo de Rubik. Um para rotacionar os cantos, as peças em L. E outro para rotacionar e transladar as peças em I.
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Para rotacionar os cantos, eu conto quantos giros de 90 graus devem ser dados. O movimento (R’D) (RD) (R’D2) (R) rotaciona três dos lados.
Com as peças de canto corretas, deve-se atacar as peças em I sem modificar as peças em L. Para posicionar as peças em I, uso dois algoritmos (e variantes simétricas no sentido oposto).
Algoritmo 1: (RL’) (FR’) (LD2)(RL’) (FR’L)
Algoritmo 2: (FL) (B’L’) (BF’) (DB) (D’B’)
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Pode-se utilizar o método preferido do cubo de Rubik para colocar o formato em X. Basta saber reconhecer o padrão de peças em “L” e em “I” e posicioná-los corretamente.
A aplicação destes métodos é suficiente para acertar o formato do cubo.
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Há um caso bizarro de paridade que merece ser mostrado. As vezes, acontece algo assim: somente uma peça “I” errada.
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Para consertar a paridade, basta trocar o sentido de algum dos cubos laterais e rearrumar o cubo.
Como eu disse, para resolver o Cubo X é necessário saber o cubo de Rubik, senão não tem como começar. Caso haja dificuldade em algum dos movimentos descritos, há vários tutoriais na internet que explicam o cubo de Rubik normal.
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Então, este foi o primeiro passo: Colocar o cubo no formato de X, alinhando o cubo interno, com movimentos idênticos ao do Rubik 3x3x3.
Nos próximos posts, serão apresentados métodos para arrumar o cubo externo.

 

 

Bônus: um padrãozinho legal:

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Basta fazer

(RL’ FB’ UD’ RL’)

(R’L UD’ FB’ R’L)