Você pode (e deve) gerenciar o seu chefe

Como assim, não é o chefe que te gerencia? Sim, porém, podemos tornar o trabalho do chefe mais efetivo, segundo o grande Peter Drucker:

– Perguntar, uma vez por ano, o que posso fazer para ajudar no seu trabalho.

– Não há duas pessoas com as mesmas habilidades. A tarefa do subordinado não é reeducar o chefe, mas permitir que ele performe o máximo de si. Como um time, maximizar forças e diminuir fraquezas.

– Manter o chefe informado. Nunca o colocar numa situação de surpresas.

– Nunca subestime o seu chefe.

Há mais do que um chefe numa organização. Um chefe é qualquer um que tem o poder e influência sobre seu trabalho.

Por minha experiência própria, até mesmo os Brigadeiros da Aeronáutica são abertos a objeções do 1o Tenente, contanto que tenha embasamento técnico, lógico, e que seja respeitoso (como devemos ser com todos).

Gerenciar o chefe é a segunda dica que mais gosto em seu livro “Management”, publicado originalmente em 1973 e relançado muitas vezes.

Peter Drucker não é velho. É clássico. Clássicos são imortais.

Heróis Invisíveis

O mundo está cheio de heróis invisíveis. São aqueles que desempenham um trabalho extremamente importante, porém nunca serão reconhecidos.

São os que fazem o que deve ser feito, mesmo sem terem metas de performance atreladas. São os que dedicam tempo extra para aumentar a qualidade e garantir a segurança, mesmo que ninguém nunca vá saber que o crédito é dele. São os que ensinam os mais jovens, mesmo sem terem a obrigação para tal.

Eles passarão o resto da vida na obscuridade. Uma tragédia que não ocorreu não gera notícias. Um cliente satisfeito dirá que ele fez apenas a obrigação. O jovem dirá que foi ele que aprendeu. Um desempenho espetacular da empresa será mérito do CEO.

E, quer saber?

O herói invisível não quer ser capa da Exame, nem quer aumento de salário. Ele quer apenas fazer o seu melhor trabalho.

Este post é dedicado a todos os heróis invisíveis que sustentam este país.

Ideias técnicas com uma pitada de filosofia.

https://ideiasesquecidas.com/

Peter Drucker em 40 frases

Peter F. Drucker nasceu na Áustria, em 1909. É considerado o fundador da Administração moderno. Em 95 anos de vida, escreveu mais de 30 livros e dezenas de artigos de profunda sabedoria.

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Apresento aqui algumas de suas ideias, em mais ou menos 40 frases.

 


Planejamento

Planejamento de longo prazo não tem relação com decisões futuras, mas com o futuro das decisões presentes.

O melhor jeito de prever o futuro é criando-o.

A única coisa que sabemos sobre o futuro é que será muito diferente do que imaginamos.

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Sobre reuniões

Ou você trabalha ou você se reúne. Não é possível fazer as duas coisas ao mesmo tempo.

Reuniões demais são sintomas de uma má administração.


 

Eficácia

Não há nada mais inútil do que fazer com grande eficiência algo que não deveria ser feito.

Ser eficaz é mais importante do que ser eficiente. Fazer a coisa certa é mais importante do que fazer certo alguma coisa.

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Inovação
Se você quer algo novo, tem que parar de fazer o velho.

Inovação é o instrumento específico do empreendedor. É o ato de dotar recursos com nova capacidade para criar riqueza.

O que é possível de ser medido é possível de ser melhorado.

Pratique o abandonamento sistemático. As coisas ficam obsoletas. Se for para serem superadas, que sejam por você mesmo.

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Conhecimento

O conhecimento deve ser aperfeiçoado, desafiado e aumentado continuamente, ou desaparece.

O computador é um imbecil.

O mais importante na comunicação é ouvir o que não foi dito.

Quando um assunto se torna completamente obsoleto, ele vira matéria obrigatória na faculdade.

O conhecimento e a informação são os recursos estratégicos para o desenvolvimento de qualquer país. Os portadores destes recursos são as pessoas.

Prepare-se para passar a vida toda estudando.

Opiniões contrárias dão alternativas, estimulam a imaginação e ajudam a desafiar ideias pré concebidas. Encoraje opiniões contrárias.

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Pontos fortes e fracos

Resultados são obtidos explorando oportunidades, e não resolvendo problemas.

É muito mais fácil ir de uma performance de primeira classe para uma de excelência do que sair da incompetência para o mediocridade.

Conheça os seus pontos fortes. Aplique-o em áreas onde você possa contribuir. Assegure que os valores da empresa sejam compatíveis com os seus.

O sucesso vem para aqueles que conhecem a si mesmo. Trabalhadores do conhecimento devem ser os seus próprios CEOs.

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Administração

Muito do que chamamos de gerenciamento consiste em dificultar o trabalho das pessoas.

Executivos devem à organização e aos colegas não tolerar indivíduos que não performam em trabalhos importantes.

Nenhuma instituição sobrevive se precisa de gênios ou de super-homens para administrá-la. Ela deve ser organizada de forma que possa ser gerenciada por seres humanos médios.

Gerenciamento é substituir músculos por cérebro, folclore por conhecimento, e força por cooperação.
O propósito de uma empresa é de criar um cliente.


 

Coragem

Para todo empreendimento de sucesso, alguém, algum dia, teve que ter um ato de coragem.

Pessoas que não assumem riscos em geral cometem dois grandes erros por ano. Pessoas que assumem riscos geralmente cometem dois grandes erros por ano.

Existe o risco que você não pode correr, e o risco que você não pode deixar de correr.

 

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Ação
Planos são apenas boas intenções a menos que sejam imediatamente postos em prática.

Ideias não movem montanhas. São as escavadeiras que o fazem. Ideias devem ser executadas para surtirem efeito.


 

Tempo
O tempo é o recurso mais escasso do ser humano e a menos que seja gerenciado, nada mais pode ser gerenciado.

Conheça o seu tempo.


 

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Liderança

Administração é fazer certo as coisas. Liderança é fazer as coisas certas.

Liderança efetiva não é fazer discursos ou ser querido, liderança é definida por resultados e não por atributos.

Muitas discussões sobre a tomada de decisão assumem que apenas executivos sêniores tomam decisões. Este é um erro perigoso.

Posição não confere privilégios ou poderes. Posição impõe responsabilidade.

A produtividade do trabalho não é responsabilidade do trabalhador, mas do administrador.

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Perguntas

O que deve ser feito?
Qual é o correto?
Como posso contribuir?


 

É óbvio

Dizem que muito do que falo é óbvio. Mas se é tão óbvio, por que ninguém disse isso antes? E por que ninguém pratica?

 


Segunda-feira

O que você vai fazer de diferente na segunda-feira, após ler este texto?

Resolvendo o Cubo X interno

Introdução
Continuando os posts anteriores, Introdução, “Dissecação” e Notação,  a próxima etapa é a de colocar o X-Cube no formato original, sem se preocupar com as extensões do cubo externo.
Para isto, basta notar que o Cubo interno do Cubo X é igual ao cubo de Rubik 3x3x3. Só que, ao invés de olhar para as cores, vamos olhar para o formato das peças.
Basta entender a configuração das peças para tal. Vamos considerar as peças de canto como uma peça em “L”, contando as duas extensões dos dois lados adjacentes.
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As peças do meio mais a extensão são um “I”.
As peças centrais são fixas.

Procedimento
Começar com um cubo embaralhado.

1 – Resolver o topo de uma das cores amarelo ou branca
Pode-se começar fazendo a tradicional cruz (no caso, amarela).
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Depois completa-se o topo do cubo. Sempre é possível chegar a esta configuração, e é fácil, para quem conhece o cubo de Rubik normal.
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Visão oposta do cubo
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2 – Resolver a lateral
Consiste em utilizar a mesma técnica para preencher a lateral correta do Cubo de Rubik. Apenas deve-se notar que a peça em L deve estar na lateral, no lugar da peça em I.
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Eu costumo usar o movimento (R’D) (RD) (R’D2) (RD’) (R’D’) (R) para preencher a lateral. Mas pode-se utilizar qualquer algoritmo que preencha as laterais.
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Fazer o mesmo movimento para os quatro lados, desta forma arrumando a primeira e a segunda camada.
Imagem: primeira e segunda camadas corretas.

3 – Resolver a Base
Novamente, deve-se utilizar os mesmos algoritmos do cubo de Rubik. Um para rotacionar os cantos, as peças em L. E outro para rotacionar e transladar as peças em I.
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Para rotacionar os cantos, eu conto quantos giros de 90 graus devem ser dados. O movimento (R’D) (RD) (R’D2) (R) rotaciona três dos lados.
Com as peças de canto corretas, deve-se atacar as peças em I sem modificar as peças em L. Para posicionar as peças em I, uso dois algoritmos (e variantes simétricas no sentido oposto).
Algoritmo 1: (RL’) (FR’) (LD2)(RL’) (FR’L)
Algoritmo 2: (FL) (B’L’) (BF’) (DB) (D’B’)
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Pode-se utilizar o método preferido do cubo de Rubik para colocar o formato em X. Basta saber reconhecer o padrão de peças em “L” e em “I” e posicioná-los corretamente.
A aplicação destes métodos é suficiente para acertar o formato do cubo.
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Há um caso bizarro de paridade que merece ser mostrado. As vezes, acontece algo assim: somente uma peça “I” errada.
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Para consertar a paridade, basta trocar o sentido de algum dos cubos laterais e rearrumar o cubo.
Como eu disse, para resolver o Cubo X é necessário saber o cubo de Rubik, senão não tem como começar. Caso haja dificuldade em algum dos movimentos descritos, há vários tutoriais na internet que explicam o cubo de Rubik normal.
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Então, este foi o primeiro passo: Colocar o cubo no formato de X, alinhando o cubo interno, com movimentos idênticos ao do Rubik 3x3x3.
Nos próximos posts, serão apresentados métodos para arrumar o cubo externo.

 

 

Bônus: um padrãozinho legal:

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Basta fazer

(RL’ FB’ UD’ RL’)

(R’L UD’ FB’ R’L)

 

Exemplo de liderança e austeridade

Tendo em vista um certo país, onde há uma crise financeira e uma crise maior ainda, de moral, vale a pena ler o exemplo a seguir.
É a história de um lugar que vivia uma crise, com o povo trabalhador pagando impostos altíssimos, coletores de impostos recebendo propinas espetaculares, pequenos empreendedores extremamente endividados e greves generalizadas. Como isto foi resolvido? Com imposto provisório? Imprimindo dinheiro? Empréstimo? Congelamento de preços? Não. Começou cortando da própria carne e ajustando a si mesmo.

 

Foi com um ajuste moral, menos impostos, corte de gastos de verdade e muito mais trabalho.


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No séc. XVIII, a maioria da população do Japão vivia da agricultura. O povo passava por grandes dificuldades, principalmente por causa dos altos impostos que sustentavam o luxo da classe alta.
Matsushiro era um feudo japonês. Em 1750, nenhum funcionário compareceu para trabalhar. Estavam todos em greve. A situação do governo local era tão grave que muitas vezes o arroz não chegava à mesa deles, e do salário era descontado um depósito compulsório que nunca era devolvido ao funcionário. Havia corrupção em todos os níveis do governo. Fiscais recebiam propina para permitir irregularidades e utilizavam sua posição para obter regalias.
Com a missão de resolver essa situação, Onda Moku Tamichika foi nomeado secretário da fazenda daquele feudo. Jovem e vindo de uma família com pouco prestígio no governo, foi visto com desconfiança.

A primeira providência de Moku foi mudar radicalmente a si próprio, jurando que jamais mentiria, e fez com que sua família e seus funcionários fizessem rigorosamente o mesmo. Honestidade e austeridade eram fundamentais.

 
Cortou todos os luxos, passando a usar roupas de tecido rústico e se alimentar só de arroz e sopa de pasta de soja (missoshiru). Ele prometeu aos agricultores que, se não resolvesse a crise, cometeria hara-kiri (suicídio).

 
Pediu aos agricultores que parassem de pagar propinas. Moku perdoou dívidas antigas, mas a partir daquele momento, todos deveriam pagar os impostos em dia, sob pena de morte se não o fizessem.

 

Moku fez um balanço das despesas, e concluiu que 70% do imposto recolhido era gasto com salários, viagens e despesas dos coletores. Assim, baixou os impostos para 30% do valor anterior, cobrando, assim, o valor justo do imposto.

 

Para cortar gastos, todos em seu governo se alimentavam somente de arroz e sopa. Viviam na mesma simplicidade com que os agricultores viviam. Só saíam dessa rotina quando recebiam visitas. Nessas ocasiões, um simples almoço transformava-se numa festa.

 

Os frutos do trabalho de Moku vieram em pouco tempo. Os agricultores estavam mais motivados para trabalhar e a safra seguinte foi muito boa. As propinas acabaram. Todos pagaram o imposto no dia certo, mostrando que havia confiança entre o governo e os agricultores. Foi gerada riqueza real, e esta ficava com as pessoas que a produziam.
O feudo de Matsushiro conseguiu atingir a estabilidade econômica. Seu exemplo foi seguido por outros feudos e sua influência continua viva até hoje, no Japão,

 

influenciando empresários e administradores. “Higurashi Suzuri”, livro que relata estes fatos, foi escrito por Baba Massataka, que vivia no castelo de Matsushiro. É um best seller que contém a filosofia que norteia métodos produtivos, como o kanban, desperdício zero e círculo de controle de qualidade.

 


 

O exemplo de liderança e austeridade é de outra época e tem outras condições de contorno, mas não deixa de ser um belo exemplo. Imagine se os nossos impostos fossem diminuídos? Propinas e corrupção fossem combatidos com firmeza? Se os nossos senadores e deputados cortassem privilégios, ao invés de aumentar os mesmos e passar a conta para o resto do povo? Se os governadores e presidentes vivessem como uma pessoa da classe média: avião na classe econômica em voo comercial,salário atrelado ao salário médio da população, trabalhar de metrô, receber o mesmo valor de vale-refeição?

 

Infelizmente, não é o que vemos no Brasil contemporâneo.

 

Compartilhe este exemplo de liderança e austeridade.

 

 

 

 

A sociedade limitada

Na história da humanidade, há uma série de inovações que permitiram um “salto” evolutivo. Inovações não só de produtos, mas de serviços e ideias também.

 

A invenção da sociedade limitada, nos meados dos anos 1850, foi uma dessas mudanças de mentalidade invisíveis que provocaram uma revolução social.

ApertoMae

 

A Sociedade de Responsabilidade Limitada é a dissociação da empresa com o indivíduo. A empresa é uma entidade que tem um nome, um CNPJ, e pode responder judicialmente por alguma coisa. Os indivíduos que detém o controle da empresa têm cotas de propriedade. E os indivíduos são independentes da organização. Os indivíduos têm seus próprios nomes, CPFs e vidas.

 

Nem sempre foi assim. Em tempos antigos, se uma empresa falisse, o dono da empresa tinha que arcar com o prejuízo, nem que fosse vendendo a sua casa e vendendo os seus bens pessoais, incluindo filhos. Portanto, empreender era algo de risco muito alto, capaz de arruinar não só a empresa, mas o indivíduo e a sua família.

 

Um exemplo claro é o Código de Hamurabi, de 1700 aC.

“Se um construtor edificou uma casa para um Awilum, mas não reforçou seu trabalho, e a casa que construiu caiu e causou a morte do dono da casa, esse construtor será morto”. (Imagina esta regra para as construtoras brasileiras da Lava-Jato)
 

Esta regra do indivíduo se responsabilizar pela empresa pode até parecer justa, a princípio. Mas, como os riscos são muito altos, envolvendo até a própria vida e da família, o efeito causado é que pouquíssimas pessoas, principalmente as mais honestas, se meteriam a empreender. Seria um vácuo de empreendedores, empresas e inovações. Muito pior, em termos globais.

 

 
A grande diferença foi a mentalidade das pessoas. Poder reconhecer estes indivíduos virtuais como se fossem indivíduos reais.

 

Hoje em dia, uma empresa como a Renault tem seus lucros, tem seus custos, encargos financeiros, impostos, e pode responder na justiça, mesmo sendo um indivíduo fictício. E também pode sobreviver por centenas de anos, vivendo mais do que os seus criadores.

 

As ideias aqui descritas foram recontadas a partir do excelente livro “Sapiens – Uma breve história da humanidade”, que já teve outra de suas ideias descritas aqui: https://ideiasesquecidas.wordpress.com/2015/05/03/preguicas-gigantes-tatus-gigantes/