Peter Drucker em 40 frases

Peter F. Drucker nasceu na Áustria, em 1909. É considerado o fundador da Administração moderno. Em 95 anos de vida, escreveu mais de 30 livros e dezenas de artigos de profunda sabedoria.

peter-drucker_32606.jpg

Apresento aqui algumas de suas ideias, em mais ou menos 40 frases.

 


Planejamento

Planejamento de longo prazo não tem relação com decisões futuras, mas com o futuro das decisões presentes.

O melhor jeito de prever o futuro é criando-o.

A única coisa que sabemos sobre o futuro é que será muito diferente do que imaginamos.

6d6fbf274e4c8b96ce0e66d924efb55b.jpg


Sobre reuniões

Ou você trabalha ou você se reúne. Não é possível fazer as duas coisas ao mesmo tempo.

Reuniões demais são sintomas de uma má administração.


 

Eficácia

Não há nada mais inútil do que fazer com grande eficiência algo que não deveria ser feito.

Ser eficaz é mais importante do que ser eficiente. Fazer a coisa certa é mais importante do que fazer certo alguma coisa.

PeterDrucker002_jpg.jpg


Inovação
Se você quer algo novo, tem que parar de fazer o velho.

Inovação é o instrumento específico do empreendedor. É o ato de dotar recursos com nova capacidade para criar riqueza.

O que é possível de ser medido é possível de ser melhorado.

Pratique o abandonamento sistemático. As coisas ficam obsoletas. Se for para serem superadas, que sejam por você mesmo.

Peter-Drucker.jpg


 

Conhecimento

O conhecimento deve ser aperfeiçoado, desafiado e aumentado continuamente, ou desaparece.

O computador é um imbecil.

O mais importante na comunicação é ouvir o que não foi dito.

Quando um assunto se torna completamente obsoleto, ele vira matéria obrigatória na faculdade.

O conhecimento e a informação são os recursos estratégicos para o desenvolvimento de qualquer país. Os portadores destes recursos são as pessoas.

Prepare-se para passar a vida toda estudando.

Opiniões contrárias dão alternativas, estimulam a imaginação e ajudam a desafiar ideias pré concebidas. Encoraje opiniões contrárias.

Peter-Drucker2.jpg


Pontos fortes e fracos

Resultados são obtidos explorando oportunidades, e não resolvendo problemas.

É muito mais fácil ir de uma performance de primeira classe para uma de excelência do que sair da incompetência para o mediocridade.

Conheça os seus pontos fortes. Aplique-o em áreas onde você possa contribuir. Assegure que os valores da empresa sejam compatíveis com os seus.

O sucesso vem para aqueles que conhecem a si mesmo. Trabalhadores do conhecimento devem ser os seus próprios CEOs.

7174qDTeqQL.jpg


 

Administração

Muito do que chamamos de gerenciamento consiste em dificultar o trabalho das pessoas.

Executivos devem à organização e aos colegas não tolerar indivíduos que não performam em trabalhos importantes.

Nenhuma instituição sobrevive se precisa de gênios ou de super-homens para administrá-la. Ela deve ser organizada de forma que possa ser gerenciada por seres humanos médios.

Gerenciamento é substituir músculos por cérebro, folclore por conhecimento, e força por cooperação.
O propósito de uma empresa é de criar um cliente.


 

Coragem

Para todo empreendimento de sucesso, alguém, algum dia, teve que ter um ato de coragem.

Pessoas que não assumem riscos em geral cometem dois grandes erros por ano. Pessoas que assumem riscos geralmente cometem dois grandes erros por ano.

Existe o risco que você não pode correr, e o risco que você não pode deixar de correr.

 

peterdrucker004_jpg.jpg

 


 

Ação
Planos são apenas boas intenções a menos que sejam imediatamente postos em prática.

Ideias não movem montanhas. São as escavadeiras que o fazem. Ideias devem ser executadas para surtirem efeito.


 

Tempo
O tempo é o recurso mais escasso do ser humano e a menos que seja gerenciado, nada mais pode ser gerenciado.

Conheça o seu tempo.


 

what-are-the-functions-of-management.jpg

 


 

Liderança

Administração é fazer certo as coisas. Liderança é fazer as coisas certas.

Liderança efetiva não é fazer discursos ou ser querido, liderança é definida por resultados e não por atributos.

Muitas discussões sobre a tomada de decisão assumem que apenas executivos sêniores tomam decisões. Este é um erro perigoso.

Posição não confere privilégios ou poderes. Posição impõe responsabilidade.

A produtividade do trabalho não é responsabilidade do trabalhador, mas do administrador.

articles-2009-11-Drucker-class-pan_1013.jpg


Perguntas

O que deve ser feito?
Qual é o correto?
Como posso contribuir?


 

É óbvio

Dizem que muito do que falo é óbvio. Mas se é tão óbvio, por que ninguém disse isso antes? E por que ninguém pratica?

 


Segunda-feira

O que você vai fazer de diferente na segunda-feira, após ler este texto?

Resolvendo o Cubo X interno

Introdução
Continuando os posts anteriores, Introdução, “Dissecação” e Notação,  a próxima etapa é a de colocar o X-Cube no formato original, sem se preocupar com as extensões do cubo externo.
Para isto, basta notar que o Cubo interno do Cubo X é igual ao cubo de Rubik 3x3x3. Só que, ao invés de olhar para as cores, vamos olhar para o formato das peças.
Basta entender a configuração das peças para tal. Vamos considerar as peças de canto como uma peça em “L”, contando as duas extensões dos dois lados adjacentes.
Pecas.PNG
As peças do meio mais a extensão são um “I”.
As peças centrais são fixas.

Procedimento
Começar com um cubo embaralhado.

1 – Resolver o topo de uma das cores amarelo ou branca
Pode-se começar fazendo a tradicional cruz (no caso, amarela).
 IMG_1527.JPG
Depois completa-se o topo do cubo. Sempre é possível chegar a esta configuração, e é fácil, para quem conhece o cubo de Rubik normal.
IMG_1528.JPG
Visão oposta do cubo
IMG_1529.JPG

2 – Resolver a lateral
Consiste em utilizar a mesma técnica para preencher a lateral correta do Cubo de Rubik. Apenas deve-se notar que a peça em L deve estar na lateral, no lugar da peça em I.
Lateral1.PNG
Eu costumo usar o movimento (R’D) (RD) (R’D2) (RD’) (R’D’) (R) para preencher a lateral. Mas pode-se utilizar qualquer algoritmo que preencha as laterais.
Lateral2.PNG
Fazer o mesmo movimento para os quatro lados, desta forma arrumando a primeira e a segunda camada.
Imagem: primeira e segunda camadas corretas.

3 – Resolver a Base
Novamente, deve-se utilizar os mesmos algoritmos do cubo de Rubik. Um para rotacionar os cantos, as peças em L. E outro para rotacionar e transladar as peças em I.
IMG_1535.JPG
Para rotacionar os cantos, eu conto quantos giros de 90 graus devem ser dados. O movimento (R’D) (RD) (R’D2) (R) rotaciona três dos lados.
Com as peças de canto corretas, deve-se atacar as peças em I sem modificar as peças em L. Para posicionar as peças em I, uso dois algoritmos (e variantes simétricas no sentido oposto).
Algoritmo 1: (RL’) (FR’) (LD2)(RL’) (FR’L)
Algoritmo 2: (FL) (B’L’) (BF’) (DB) (D’B’)
 IMG_1536.JPG
Pode-se utilizar o método preferido do cubo de Rubik para colocar o formato em X. Basta saber reconhecer o padrão de peças em “L” e em “I” e posicioná-los corretamente.
A aplicação destes métodos é suficiente para acertar o formato do cubo.
IMG_1538.JPG
Há um caso bizarro de paridade que merece ser mostrado. As vezes, acontece algo assim: somente uma peça “I” errada.
IMG_1540
Para consertar a paridade, basta trocar o sentido de algum dos cubos laterais e rearrumar o cubo.
Como eu disse, para resolver o Cubo X é necessário saber o cubo de Rubik, senão não tem como começar. Caso haja dificuldade em algum dos movimentos descritos, há vários tutoriais na internet que explicam o cubo de Rubik normal.
 IMG_1543.JPG
Então, este foi o primeiro passo: Colocar o cubo no formato de X, alinhando o cubo interno, com movimentos idênticos ao do Rubik 3x3x3.
Nos próximos posts, serão apresentados métodos para arrumar o cubo externo.

 

 

Bônus: um padrãozinho legal:

IMG_1492

 

Basta fazer

(RL’ FB’ UD’ RL’)

(R’L UD’ FB’ R’L)

 

Exemplo de liderança e austeridade

Tendo em vista um certo país, onde há uma crise financeira e uma crise maior ainda, de moral, vale a pena ler o exemplo a seguir.
É a história de um lugar que vivia uma crise, com o povo trabalhador pagando impostos altíssimos, coletores de impostos recebendo propinas espetaculares, pequenos empreendedores extremamente endividados e greves generalizadas. Como isto foi resolvido? Com imposto provisório? Imprimindo dinheiro? Empréstimo? Congelamento de preços? Não. Foi com um ajuste moral, menos impostos, corte de gastos de verdade e muito mais trabalho.


miso

 

No séc. XVIII, a maioria da população do Japão vivia da agricultura. O povo passava por grandes dificuldades, principalmente por causa dos altos impostos que sustentavam o luxo da classe alta.
Matsushiro era um feudo japonês. Em 1750, nenhum funcionário compareceu para trabalhar. Estavam todos em greve. A situação do governo local era tão grave que muitas vezes o arroz não chegava à mesa deles, e do salário era descontado um depósito compulsório que nunca era devolvido ao funcionário. Havia corrupção em todos os níveis do governo. Fiscais recebiam propina para permitir irregularidades e utilizavam sua posição para obter regalias.
Com a missão de resolver essa situação, Onda Moku Tamichika foi nomeado secretário da fazenda daquele feudo. Jovem e vindo de uma família com pouco prestígio no governo, foi visto com desconfiança.

A primeira providência de Moku foi mudar radicalmente a si próprio, jurando que jamais mentiria, e fez com que sua família e seus funcionários fizessem rigorosamente o mesmo. Honestidade e austeridade eram fundamentais.
Cortou todos os luxos, passando a usar roupas de tecido rústico e se alimentar só de arroz e sopa de pasta de soja (missoshiru). Ele prometeu aos agricultores que, se não resolvesse a crise, cometeria hara-kiri (suicídio).
Pediu aos agricultores que parassem de pagar propinas. Moku perdoou dívidas antigas, mas a partir daquele momento, todos deveriam pagar os impostos em dia, sob pena de morte se não o fizessem.

 

Moku fez um balanço das despesas, e concluiu que 70% do imposto recolhido era gasto com salários, viagens e despesas dos coletores. Assim, baixou os impostos para 30% do valor anterior, cobrando, assim, o valor justo do imposto.

 

Para cortar gastos, todos em seu governo se alimentavam somente de arroz e sopa. Viviam na mesma simplicidade com que os agricultores viviam. Só saíam dessa rotina quando recebiam visitas. Nessas ocasiões, um simples almoço transformava-se numa festa.

 

Os frutos do trabalho de Moku vieram em pouco tempo. Os agricultores estavam mais motivados para trabalhar e a safra seguinte foi muito boa. As propinas acabaram. Todos pagaram o imposto no dia certo, mostrando que havia confiança entre o governo e os agricultores. Foi gerada riqueza real, e esta ficava com as pessoas que a produziam.
O feudo de Matsushiro conseguiu atingir a estabilidade econômica. Seu exemplo foi seguido por outros feudos e sua influência continua viva até hoje, no Japão, influenciando empresários e administradores. “Higurashi Suzuri”, livro que relata estes fatos, foi escrito por Baba Massataka, que vivia no castelo de Matsushiro. É um best seller que contém a filosofia que norteia métodos produtivos, como o kanban, desperdício zero e círculo de controle de qualidade.

 


 

O exemplo de liderança e austeridade é de outra época e tem outras condições de contorno, mas não deixa de ser um belo exemplo. Imagine se os nossos impostos fossem diminuídos? Propinas e corrupção fossem combatidos com firmeza? Se os nossos senadores e deputados cortassem privilégios, ao invés de aumentar os mesmos e passar a conta para o resto do povo? Se os governadores e presidentes vivessem como uma pessoa da classe média: avião na classe econômica em voo comercial,salário atrelado ao salário médio da população, trabalhar de metrô, refeição?

 

Arnaldo Gunzi
Set 2015
Mapa do site

A sociedade limitada

Na história da humanidade, há uma série de inovações que permitiram um “salto” evolutivo. Inovações não só de produtos, mas de serviços e ideias também.

 

A invenção da sociedade limitada, nos meados dos anos 1850, foi uma dessas mudanças de mentalidade invisíveis que provocaram uma revolução social.

ApertoMae

 

A Sociedade de Responsabilidade Limitada é a dissociação da empresa com o indivíduo. A empresa é uma entidade que tem um nome, um CNPJ, e pode responder judicialmente por alguma coisa. Os indivíduos que detém o controle da empresa têm cotas de propriedade. E os indivíduos são independentes da organização. Os indivíduos têm seus próprios nomes, CPFs e vidas.

 

Nem sempre foi assim. Em tempos antigos, se uma empresa falisse, o dono da empresa tinha que arcar com o prejuízo, nem que fosse vendendo a sua casa e vendendo os seus bens pessoais, incluindo filhos. Portanto, empreender era algo de risco muito alto, capaz de arruinar não só a empresa, mas o indivíduo e a sua família.

 

Um exemplo claro é o Código de Hamurabi, de 1700 aC.

“Se um construtor edificou uma casa para um Awilum, mas não reforçou seu trabalho, e a casa que construiu caiu e causou a morte do dono da casa, esse construtor será morto”. (Imagina esta regra para as construtoras brasileiras da Lava-Jato)
 

Esta regra do indivíduo se responsabilizar pela empresa pode até parecer justa, a princípio. Mas, como os riscos são muito altos, envolvendo até a própria vida e da família, o efeito causado é que pouquíssimas pessoas, principalmente as mais honestas, se meteriam a empreender. Seria um vácuo de empreendedores, empresas e inovações. Muito pior, em termos globais.

 

 
A grande diferença foi a mentalidade das pessoas. Poder reconhecer estes indivíduos virtuais como se fossem indivíduos reais.

 

Hoje em dia, uma empresa como a Renault tem seus lucros, tem seus custos, encargos financeiros, impostos, e pode responder na justiça, mesmo sendo um indivíduo fictício. E também pode sobreviver por centenas de anos, vivendo mais do que os seus criadores.

 

As ideias aqui descritas foram recontadas a partir do excelente livro “Sapiens – Uma breve história da humanidade”, que já teve outra de suas ideias descritas aqui: https://ideiasesquecidas.wordpress.com/2015/05/03/preguicas-gigantes-tatus-gigantes/

 

Um pavão na terra de pinguins

Um dia, um pavão foi convidado a ir ao pólo sul. No começo, os pinguins acharam ele diferente, com aquele monte de penas coloridas.

Pavao

 

Com o passar do tempo, o fato do pavão ser diferente dos outros passou a incomodar.

 
“Ei pavão, dá para abaixar suas penas? É que você ocupa muito espaço”
Daí o pavão começou a andar sem se mostrar tanto.

 
“Ei pavão, você é muito colorido, dói nos olhos. Dá para usar uma roupa preta e branca por cima?”
“Ei pavão, a sua voz é esquisita, pode ficar mais tempo calado?”

 
E assim, cada vez mais o pavão deixava de ser a si mesmo, para se tornar o pinguim que não era.
E, por mais que se esforce, um pavão nunca vai ser um bom pinguim.

 
Esta metáfora serve para mostrar a importância de sermos nós mesmos: não deixar que processos burocráticos asfixiem a nossa criatividade, não perder a essência de si mesmo.

 
Peter Drucker sempre dizia: Explorar os nossos pontos fortes para obter resultados espetaculares, e fazer com que as nossas fraquezas sejam compensadas pelo grupo como um todo.
 

Fonte: Aula do prof. Carlos Viveiro.

 

Seleção de pessoas – pontos fortes e fracos

WeakStrong

Imagine o seguinte: você é o técnico da Seleção Brasileira de futebol, e há um jogador genial, gênio mesmo, capaz de fazer a diferença aos 48 do segundo tempo e desequilibrar um jogo extremamente difícil.

 

Mas o problema é que o jogador, além de genial, é genioso: briguento, arrogante, não respeita regras, baladeiro, capaz de brigar com a comissão porque não sentou na janela do avião.
 

A pergunta: você convocaria este jogador para a sua seleção?
 

A resposta é muito particular de cada pessoa, e é claro que há outros aspectos além dos apresentados.
Mas a minha resposta particular é: sim, com certeza este jogador maluco teria lugar no meu time, apesar do mau comportamento.
 

A minha justificativa é a de que o administrador tem que explorar o ponto forte através dos indivíduos, e anular suas fraquezas através do grupo. São poucos os capazes de desequilibrar, mas são eles que fazem a diferença. Sabendo que o jogador vai dar problema aqui e acolá, bota-se um ou outro para prevenir isto, ou deixa ele fazer algumas peripécias.
 

Aqui, pensei em Romário, o “gênio da grande área” (segundo Cruyff, seu treinador no Barcelona).
 

Participou da olímpiadas de 92 e ganhou a Copa de 94 – decidiu jogos extremamente difíceis, como contra os EUA (jogada de Romário gol de Bebeto) e contra a Suécia (gol de Romário), fez gol contra a Holanda, e marcou o seu pênalti contra a Itália. Sem Romário, o Brasil não ganharia a Copa de 94 – por pouco não foi desclassificado nas eliminatórias. Aliás, Parreira não gostava de Romário – ninguém gostava.

 

Nas olimpíadas de 96, Zagallo não chamou Romário. Zagallo é um dos maiores desafetos de Romário. O Brasil perdeu as olimpíadas, e Romário voltou a ser chamado. Estava indo bem em 1997 e 98, mas uma lesão na panturrilha fez com que a comissão técnica o cortasse, de forma polêmica. Polêmica porque sabiam que ele se recuperaria a tempo (o que de fato ocorreu), e pareceu mais uma desculpa do que um argumento verdadeiro… E, ele poderia estar presente no momento em que o Brasil mais precisou, na final, quando Ronaldo teve uma convulsão estranha e parecia um fantasma em campo.

Talvez uma olimpíada ou uma Copa a mais seria ganha pelo Brasil com Romário, mas nunca saberemos – o “se” não existe.

Maiores detalhes em http://doentesporfutebol.com.br/2012/12/ah-se-tivessemos-o-romario/.

globo__rom_rio 2__gallefull


Peter Drucker diz que é melhor transformar o bom em excelente do que o médio em bom.
 

O problema dos métodos convencionais de ensino e dos processos tradicionais de avaliação de Recursos Humanos dentro de uma empresa, é que eles baseiam-se muito na média. Alguém que tira 10 em matemática e 0 em português só passa de ano se melhorar no português. Mas, e se o cara foi muito, muito genial? Não valeria a pena mandar ele para a melhor escola de matemática do país (no Brasil, o IMPA, no Rio de Janeiro) e dane-se o português (ele sabe falar outra língua mesmo). O aluno participaria de olimpíadas internacionais de matemática, desenvolveria o seu melhor, e quem sabe, descobrisse muitos teoremas úteis no futuro. Mas, seria reprovado em português na 5a série.

 

Todos temos pontos fracos, lados ruins e bons, e basear-se no lado ruim só vai tornar a equipe mediana, nunca fora-de-série.

 

 

Arnaldo Gunzi

Junho 2015

Muri, Mura, Muda

Mesmo após tantas décadas, há conceitos do Sistema Toyota de Produção que são importantes, belos, e ignorados por muitos.

Muda-Mura-Muri

Um deles é o Muri Mura Muda. São três palavras em japonês, que querem dizer o seguinte.

Muri – sobrecarga, esforço além do suportável
Mura – desequilíbrio, desbalanço
Muda – trabalho que não agrega valor

Nota: essas palavras são oxítonas. A pronúncia é na última sílaba, mais ou menos assim: Murí, Murá, Mudá.


Muri

O “Muri” é uma carga de trabalho excessiva sobre uma pessoa. É comum em bancos, mercado financeiro e consultoria uma cultura em que trabalhador fique na empresa mais de 12 horas por dia, e de vez em quando vare algumas noites (com orgulho). Em alguns momentos específicos, talvez nem tenha problema, mas viver constantemente assim não parece ser algo saudável. A longo prazo isto não é bom para a pessoa.

atlas.jpg

 

Conheci um fulano que fazia questão de ficar sempre até muito tarde na empresa: meia noite, madrugada adentro. E usava doses maciças de estimulantes tipo Red Bull e muito café. Durante o dia, as vezes parecia um zumbi, mas fazia questão de ficar presente sem agregar valor algum. Isto pode impressionar a curto prazo, mas deve causar problemas graves a longo prazo.

 


Mura
O “Mura” é o desequilíbrio entre processos: algo ou alguém fazendo muita coisa, enquanto outro fazendo pouco. Isto pode surgir de várias formas. Basta imaginar que num maquinário industrial há diferentes equipamentos com idades diferentes. Máquinas novas tendem a ser mais produtivas, mas podem depender de máquinas mais velhas que engargalam o processo. Desequilíbrios de tempo, espaço, produtividade e informação sempre existem e sempre vão existir, mas a ideia aqui é encurtar este gap, tornar o aproveitamento dos recursos o melhor possível.

 

muda-muri-mura-so-what-hifi


Muda
O “Muda” é o trabalho que não agrega valor, no final das contas. Pela cadeia produtiva ter muitas etapas, e pelo processo ser algo em eterna mutação, também sempre vai ocorrer que alguém vai estar fazendo algo que não agrega valor, no final das contas. Algumas perguntas, como “Para que estou fazendo isto”, ajudam a eliminar este tipo de coisa.

 

NonValue.jpg
Já trabalhei num setor público, onde via muita gente que não agregava valor algum e nem tinha intenção de o fazer. Um dia, teve uma avaliação de desempenho do setor de RH, e distribuíram um punhado de pessas para eu avaliar. Um dos avaliados era uma pessoa que chegava pontualmente as 8 da manhã e saía as 17h, mas fazia absolutamente nada neste período. Já tinha passado muito serviço para ele, que respondia com educação mas não entregava nada. Eu queria dar nota 0 (zero) para ele. Estava disposto a isto, e realmente dei nota zero. Mas fui barrado pelo meu chefe, o comandante da área. Se eu desse nota zero para o indivíduo, aconteceriam algumas coisas: primeiro, a nota baixa dele iria levar para baixo a média do setor, o que era ruim. Segundo, eu não posso simplesmente dar zero para alguém que tem décadas de “bom serviço público” prestado, eu teria que ter uma justificativa muito boa para isto (ele não entregar nada não era uma boa justificativa). Terceiro: não ia adiantar nada, porque ele estava a três anos de se aposentar, e estava ali contando os minutos para isto. No final das contas, mandei o sistema à merda e dei nota dez para o pior funcionário de todos.

 


Muri, Mura e Muda como fonte de inovação

Identificar falhas de processo que não agreguem valor, desequilíbrio de processos e excesso de trabalho são oportunidades para a melhoria do trabalho. São fontes de inovação.

A ideia é atacar as causas e fazer com que as pessoas agreguem valor, tornar processos equilibrados e justos para os trabalhadores.

O que deve ser feito? O que é o correto?

Por que não fazer diferente? Pelo menos tentar fazer diferente?


 

Conclusão
Estendendo o conceito para a vida pessoal, acho muito importante o equilíbrio entre a vida pessoal, profissional, equilíbrio financeiro, metas de longo e curto prazos. É extremamente difícil, extremamente difícil mesmo, equilibrar tudo isto o tempo todo e ainda manter a saúde.
O tempo é o recurso escasso do ser humano. Não é o dinheiro, não é o maquinário.

Não por acaso, a filosofia da Toyota considera o maquinário já depreciado no momento da compra, e busca otimizar o tempo das pessoas.

Ser produtivo é agregar o maior valor possível para a sociedade, para a família, no escasso tempo útil que temos. Ser produtivo não é ficar 15 horas na empresa fingindo trabalhar.
Ser eficaz é fazer o trabalho correto, agregar valor de verdade. Fazer coisas que realmente serão úteis para quem receber o trabalho, encontrar soluções que funcionem efetivamente.

 


Temas relacionados

Mapa do site

Duas perguntas de Peter Drucker

Eng. Industrial numa fábrica de salsicha

Desequilíbrio de Processos

Poka Yoke na Enfermagem

 

Obs.

O “Mu” das três palavras (Muri, Mura, Muda), é um ideograma que quer dizer “Não”.

Mais ou menos assim: não poder (excesso), não equilíbrio, não valor.


 

Arnaldo Satoru Gunzi
Maio/2015

 


 

 

Acabar com formigas

images (3)

 

De tempos em tempos, surgem formigas no meu apartamento. Formigas açucareiras, bem pequenas. Mesmo sendo no 12 andar, este inseto maldito insiste em aparecer.

 
Em meu histórico de luta contra formigas, tentei muita coisa: jogar inseticida, detergente, fechar o buraco com cimento. Nada disto adianta muito. As formigas morrem, mas outras do ninho a substituem. Se fecho o buraco por onde elas vêm, elas fazem outro buraco.

 
O único método que funcionou é o de usar uma isca com veneno. Misturei mel com água boricada. A receita original dizia ácido bórico, mas em casa só tinha água boricada mesmo.
 

A lógica é a seguinte. As formigas gostam de mel. O mel envenenado demora algumas horas para fazer efeito. As formigas levam o mel para o formigueiro, para alimentar outras formigas. Desta forma, mata-se todo o formigueiro.

 
O impressionante é a força que a programação genética tem sobre o comportamento das formigas. As formigas não raciocinam, são simplesmente programadas a reagir segundo seu script.

 
Depois de algumas horas, dá para ver formigas cambaleantes, que mal podem se mover, mas que continuam a trabalhar, levando o mel envenenado para casa.

 
Depois de mais um par de horas, o número de formigas trabalhando começa a diminuir. Diminui, diminui. Até chegar a ter uma poucas formigas, mas seguindo a mesma programação: se tem comida, levar a comida até o formigueiro, mesmo que a comida tenha veneno e tenha exterminado 90% de seus colegas.

 
Metaforicamente, este é o perigo de ter uma economia planificada, em divergência de opiniões. Ou de ter um software de otimização inflexível.


 

No final, deve-se pegar o mel envenenado e descartar corretamente, a fim de não envenenar outros bichos.

 

Arnaldo Gunzi

Mai 2015

Por que você está fazendo isto?

POR QUE 347x210 copia

 

Há trabalhos de consultoria em que gasto dezenas de horas mas que não dão resultado efetivo algum. Por outro lado, há trabalhos em que o gasto de tempo é quase nulo, mas que dão muito resultado.

 
Um bom começo é fazer a seguinte pergunta para o operário, analista: “Por que você está fazendo isto?” “Para que serve?”, “Quem recebe esta informação vai fazer o que com isto?”

 
Dois exemplos reais:

 
1 – Um dia, eu estava vendo o operador de uma balança trabalhar. O produto chegava por uma esteira rolante. Ele pesava o produto, registrava o peso e a identificação do produto no sistema de registro da produção da fábrica.
Até aí, tudo bem.
 

Mas, depois de registrar no sistema, ele preenchia à mão, uma fichinha em papel, com a identificação do produto, peso, etc.

 
Eu: Por que você preenche à mão, sendo que já lançou no sistema a mesma informação?
Operador: Não sei, só sei que me mandaram fazer isto.

 
Esperei um outro turno, para fazer a mesma pergunta.
Eu: Para que você preenche a ficha a mão, e para que serve isto?
Operador 2: Sempre foi feito assim, e serve só para ficar arquivado.
Eu: E se acabássemos com esta ficha?
Operador 2: Eu daria graças a deus!

 
Fui falar com o coordenador:
Eu: Por que eles preenchem a ficha a mão?
Coordenador: Deve ter sido para um controle que precisamos fazer há tempos atrás. Mas hoje não precisamos mais disto. Vou mandar eles pararem.

 
Voltei dois dias depois, e, realmente, ninguém mais perdia tempo preenchendo à mão uma ficha inútil e desnecessária.
 
 

2 – Tinha um analista que preenchia uma série de informações de produção no sistema. Depois, imprimia um monte de instruções em um papel, e saía distribuindo o mesmo para os operadores da máquina.
 

Eu: Por que você imprime um monte de papel e distribui a mão? Não seria mais lógico colocar tudo no sistema?
(Depois de dezenas de explicações preliminares…)
Analista: É porque o sistema não tem o campo “observações do cliente”. Se tivesse, daria para colocar a mesma informação que vai impressa no papel para orientar o operador da máquina.
 

Eu: Então é só pedir para a TI colocar este campo?
Analista: Sim.
Eu: Então vou falar com fulano e pedir para colocar o campo.

 
Duas semanas depois, a impressão em papel com informações paralelas acabou, assim como o desperdício de tempo em redigir, imprimir e distribuir para todas as máquinas um papel com “observações do cliente”.
 

E é surpreendente como as pessoas não sabem o que estão fazendo, não sabem quais informações que geram é realmente útil para os outros, e quais informações que não geram poderiam ser úteis. E basta uma pergunta: “Por que você está fazendo isto?”

 

Pouco tempo? A solução é ter menos tempo ainda

Hourglass depicting what time really means.

Uma das maiores reclamações de todo mundo é a falta de tempo. Faltou tempo para terminar o trabalho, falta tempo para estudar, etc.

Mas o tempo nunca vai ser suficiente. Se o ser humano tiver 10 horas, vai usar as 10 horas. Se tiver 1000 horas, vai usar as 1000 horas. Se tiver a vida toda para fazer, nunca vai fazer. Esta regra é chamada de “Lei de Parkinson”

Ao invés de reclamar e pedir mais tempo, dinheiro ou recursos, que tal fazer exatamente o oposto? Que tal restringir ainda mais os recursos e, com isso, procurar soluções criativas?

Alguns exemplos: uma força tarefa de uma hora para resolver o problema. Um mini projeto de uma semana com orçamento zero. Um protótipo funcional no final do dia. É a lei de Parkinson ao contrário. Por mais contraditório que possa parecer, problemas que não podem ser resolvidos em um ano podem ter a solução em uma hora.

Na matemática, é muito comum restringir problemas. Digamos que eles queiram provar alguma propriedade sobre os números primos, mas não conseguem. Mas se restringirem o problema somente aos primos da forma 4k+1, às vezes eles conseguem tirar conclusões. Sair do lugar. E depois, resolver o problema principal.

Na TV e jornais, é comum assistir a algum burocrata do governo dizer que vai “aumentar as verbas da educação”, ou “aumentar o número de viaturas da polícia”. Ou reclamar de cortes no orçamento. Mas, se eles quiserem mesmo resolver alguma coisa, a solução é dar algo, mas restringir por outro lado. Dar mais dinheiro no orçamento, mas com menos prazo e escopo mais definido. Criar projetos com muitos recursos, mas em pouco tempo. Tirar recursos que estão a mais e obrigar a focar somente no que é estritamente necessário, e assim por diante.

Ter recursos e tempo infinitos não é o ideal. O ideal é ter a quantidade necessária de recursos e tempo, não mais do que isto.

Arnaldo Gunzi

02/2015.

Moneyball x Muricyball

n_sao_paulo_fc_muricy_ramalho-7028839
O filme Moneyball conta a história do time de baseball Oakland A, que utilizou estatística para ajudar a definir as contratações.
O Oakland A era um time muito menor do que os concorrentes, com um orçamento minúsculo. O gerente geral, Billy Beane, contou com a ajuda de um economista para analisar as estatísticas de vários jogadores (número de rebatidas corretas, quantidade de vezes que alcança a primeira base, etc) para definir quais jogadores estavam subavaliados pelo mercado e qual jogador é melhor para começar a jogar em qual posição e em qual momento do jogo.
O Oakland fez as contratações gastando pouco, e acabou quebrando o recorde histórico de 20 vitórias seguidas, impressionando os EUA. Depois disso, praticamente todos os times de baseball passaram a ter algum grau de análise estatística.
Não entendo nada de baseball, mas desconfio que haja alguns exageros no filme. A estatística pode ter ajudado, mas tem todo o trabalho do treinador, o esforço dos jogadores, os treinamentos, etc.

Pergunta: uma abordagem estatística para contratar jogadores, definir posições e funções faria sentido no nosso futebol?
Resposta: não. Um moneyball futebolístico não pegaria agora. Mas, com certeza será uma peça importante num futuro mais ou menos distante.

Justiificativas
1 – Independência de funções: no baseball, há funções bem definidas em momentos bem definidos: o arremessador, o primeiro batedor, o segundo batedor, etc. Portanto, é mais fácil analisar as médias para cada uma dessas funções.
 No futebol, não. Principalmente no futebol moderno, cada vez mais todo mundo faz a sua parte dentro do todo: o atacante volta para marcar, o zagueiro compõe o ataque. Tem até goleiro que faz gol! Portanto, é extremamente mais difícil analisar jogadores por desempenhos médios: será que é melhor tem um zagueiro rápido que ataca com bom passe, ou outro que tem como forte a jogada aérea? A resposta certa não existe isoladamente.
Outro item é a significância estatística. O arremessador joga umas 200 bolas no jogo, portanto há significância nas médias. Já no futebol, o atacante chuta a gol poucas vezes. Médias em amostras pequenas fazem pouco sentido.
2 – Gênio não tem estatística: tanto no baseball quanto no futebol ou em qualquer lugar, o gênio extrapola todas as estatísticas.
Estatísticas são para os não-gênios, são para identificar médias e tendências um pouco acima ou abaixo delas.
3 – Amadorismo administrativo: o futebol brasileiro não tem administração profissional. O que se vê são feudos de dirigentes, tentando se eternizar no poder. Clubes gastando muito mais do que arrecadam. Dívidas enormes com o governo. Negócios sendo fechados em conluio com empresários. Não dá nem para pensar em aplicar métodos estatísticos sérios onde não se tem administração séria.
Conclusão:
Um moneyball futebolístico não pegaria agora. Mas, com certeza será uma peça importante num futuro mais ou menos distante.
Há domínios onde a estatística pode sim ajudar. Mas deve-se desenvolver maturidade sobre onde a estatística funciona e onde não funciona no futebol.
E, mais ainda, deve-se ter uma gestão realmente profissional no futebol.

Bônus: Economista x Muricy Ramalho
Economista: Você deve escalar o Pato na esquerda, como segundo atacante, ao lado do Luís Fabiano. Esta é a combinação que deu mais resultados estatísticos.
Muricy: A torcida paga ingresso para ver o time vencer, não para ter aula. Quem gosta de estatística tem que ir para a faculdade. Vai para Harvard. Ou para a Federal do Rio de Janeiro. Tem uns cursos bons lá.
Economista: Mas os números não mentem. Fiz simulações computacionais, e qualquer outra combinação apresentou resultados piores contra o adversário do próximo domingo.
Muricy: Hoje fiquei 40 min, debaixo do sol fazendo trabalho tático com o time. Depois, teve o trabalho físico. E você acha que a gente estava lá brincando de jogar video game, comendo bolacha e bebendo cafezinho? Aqui não tem essa não. Quem estiver melhor joga. Aqui é trabalho, meu filho.
 Arnaldo Gunzi
02/2015

O consultor dos samurais, seguros e a crise hídrica

ninomiyakinjiro
Na entrada de diversas escolas do Japão, há a estátua de um menino carregando lenha e lendo um livro. O nome dele é Ninomiya Kinjiro, e é um símbolo de esforço, parcimônia e doação. Há um post específico narrando a história dele.
Diz a lenda que, no Japão da época, houve um período do ano que estava chovendo abaixo do esperado. O calor era o mais forte que os mais velhos tinham conhecimento. O nível dos rios estava baixo, bem mais baixo do que no mesmo período do ano passado. A colheita estava crescendo abaixo do que a tábua de cálculo de Kinjiro previa que cresceria. Dizem que Kinjiro provou uvas de uma fazenda, e elas não estavam boas. Então ele finalmente se convenceu de que havia alguma coisa errada.
Kinjiro passou a liderar uma forte campanha de racionamento de alimentos. Poupar hoje para não faltar amanhã. Diminuir o consumo hoje como um seguro para épocas seguintes.
Apesar de ser uma medida impopular, pois submetia a população aos inconvenientes de um racionamento, era o que deveria ser feito. Então, com a coragem que tal medida requeria, e com transparência total para com a população, ele conseguiu poupar a produção de alimentos.
Muitos concordavam que a época de secas estava um pouco pior do que o normal, mas esperavam que a época de chuvas fosse melhor. Mas Kinjiro era firme. Não deveriam se basear num cenário romântico, mas sim num cenário provável. E também ter um seguro. Seguros são instrumentos muito comuns no mundo financeiro, mas sua concepção pode ser estendida para outras áreas. Um seguro é um preço que pagamos hoje, para evitar ou mitigar possíveis efeitos ruins no futuro. Se o cenário ruim não ocorrer, perdemos o preço que pagamos hoje. Mas, se o pior cenário possível ocorrer, o preço que pagamos hoje é muito menor do que o efeito do pior cenário.
crise-hídrica-São-Paulo-1
Diz a lenda que o clima no Japão foi impiedoso nos anos seguintes. O vilarejo de Kinjiro sobreviveu com certa facilidade por causa do racionamento, que tinha começado anos antes. Então, outros vilarejos das redondezas buscaram o auxílio do vilarejo de Kinjiro. É como se o seguro deste tivesse coberto até mesmo alguns terceiros.
Alguns milênios depois, a mais grave crise hídrica de São Paulo dava indícios de que algo estava errado há vários meses. O governo resolveu tratar o caso sem transparência (sem assumir que deveria haver um racionamento pesado) e sem seguro (sem tomar, há meses atrás, medidas fortes para diminuir o consumo), torcendo pelo período chuvoso. Hoje, estamos no meio de janeiro, e o Cantareira está a 6,5% da capacidade, já esgotados algumas reservas de emergência. Meses úmidos como novembro, dezembro e janeiro já passaram, e nada de melhorar. Temos pela frente mais alguns poucos meses historicamente chuvosos para entrar em outro período de seca.
Haverá o colapso do sistema hídrico. Medidas como multar quem consome muito, premiar quem é frugal, admitir o racionamento, consertar vazamentos e fazer obras deveriam ter começado há vários meses, quiçá anos atrás.
13-01-2015_Interna
Há chance de haver problemas no sistema elétrico, pelo mesmo motivo (falta de chuvas em todo o país). O que vem salvando o sistema elétrico são as termoelétricas, estas sim construídas como um seguro para momentos como este, no governo FHC há mais de 10 anos atrás,
É impossível prever o futuro, mas é possível fazer cálculos de cenários e adquirir seguros. O preço do seguro pode não ser barato, mas é um preço muito baixo, comparado ao custo de um evento de alto impacto, um Black Swan.
Arnaldo Gunzi
Jan/2015
(por enquanto não falta água em casa, pelo reservatório daqui ser o Guarapiranga).
Bônus: a bela música “Asa Branca”

Quando olhei a terra ardendo
Qual a fogueira de São João
Eu perguntei a Deus do céu, ai
Por que tamanha judiação

Que braseiro, que fornalha
Nem um pé de prantação
Por falta d’água perdi meu gado
Morreu de sede meu alazão