Óbvio à posteriori, Fácil à posteriori, Eficaz à posteriori

Peter Drucker, o pai da administração moderna, era conhecido por seus insights. Por exemplo:

“O que não pode ser medido não pode ser gerenciado”

“Uma organização existe para um consumidor”

“Não há nada mais inútil do que fazer com grande eficiência algo que não deveria ser feito”

Algumas pessoas diziam que seus insights eram óbvios. À esta questão, ele afirmava: “Se é tão óbvio, porque nunca ninguém disse isso antes?”

E Drucker tem razão. Muitas conclusões são óbvias, mas somente à posteriori.

Uma vez, fiz um belo estudo, em que concluía que a falta de equipamentos do pátio causou um efeito em cadeia, engargalando o pátio em tamanho, em seguida impactando o número de veículos e, por fim, um segundo pátio. O modelo meio que testou várias combinações possíveis de efeitos causais. A explicação final do modelo encaixava certinho no comportamento histórico. E era tão óbvio! Tão óbvio que ninguém questionou o encadeamento lógico das coisas. Tão óbvio que alguns falaram que já sabiam que era isso mesmo. Mas, se sabiam, porque foi preciso um estudo tão grande para afirmar o óbvio?

A conclusão é que nada é óbvio. Mesmo o mais óbvio dos óbvios somente é óbvio à posteriori. Somente é óbvio depois de tirar toda a neblina da frente e ficar com o essencial. Somente é óbvio a posteriori.

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Fácil de falar x Difícil de fazer

Outra dicotomia: é muito fácil falar, mas extremamente difícil fazer.

É fácil falar, em linhas gerais, alguma coisa bonita, que se encaixe no nosso modelo do que é certo fazer.

Em inglês, a expressão é “Talk is cheap” – “Falar é barato”. Fazer de verdade custa caro.

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Na mesma linha, dizia o grande escritor Napoleon Hill que “A opinião dos outros é a commodity mais barata que existe”. E é mesmo. Todo mundo tem opinião para qualquer assunto. O ser humano é uma máquina de falar abobrinha. Uma metralhadora de besteiras. Fazer, que é bom, nada.

Prefiro um quilo de ação do que uma tonelada de conversa.

Para fechar, uma história, de um famoso monge budista, mais ou menos assim.

 

Um grande mestre budista estava em cima de uma árvore, meditando.

Passou um estudante, bem folgado. Ele viu o mestre em cima da árvore, e perguntou:

“Velhinho, tome cuidado para não cair da árvore”

O mestre arguiu:

“Quem deveria tomar cuidado é você, levando esta sua vida sem sentido”

Após tomar essa invertida, o estudante percebeu que o mestre não era qualquer um. Perguntou:

“Velhinho, você pode resumir o ensinamento em algumas palavras?”

O mestre respondeu: “Sim. Nós devemos fazer o bem, e deixar de fazer o mal”.

Estudante: “Só isso? Uma criança de três anos entende isso”.

Mestre: “Uma criança de três anos entende isso. Mas um velhinho, mesmo após 80 anos de meditação, não consegue fazer”.

 

Veja também:

Peter Drucker em 40 frases

Um quilo de ação

​ Três táxis em duas cidades

Hoje tomei três táxis (ou uber) em duas cidades diferentes.
 

Com dois dos três motoristas, eu informei a minha localização, o destino desejado, e chamei o carro. Disse “Bom dia” ao motorista e só.

 

O motorista apenas seguiu a indicação do Waze, Gmaps ou equivalente. Chegamos sem maiores problemas e nem precisei desembolsar dinheiro, pois foi no cartão de crédito.

 

O motorista não precisou saber o destino. Não precisou traçar o melhor caminho. Não precisou nem conversar comigo. Ele foi apenas um autômato humano conduzindo o carro. Tal situação era impensável, há alguns poucos anos.

 

Lamento informar que, em poucas décadas, nem isso ele precisará fazer. Com muita probabilidade, os carros autônomos farão este papel.

 

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O terceiro motorista também começou com um “Bom dia”. Mas este não usou GPS. Disse que o caminho normal tinha muito trânsito, e foi por um alternativo. Deu uma volta imensa, maior do que o necessário. Talvez tivesse sido por ignorância do melhor caminho. Talvez má fé. Mas, de qualquer forma, tenho convicção de que ele “perderia” para o Waze, ou seja, inteligência humana perdendo para algoritmos computacionais.

 


Como ficarão os empregos do futuro? Hoje, há uma quantidade gigantesca de pessoas trabalhando com transporte de pessoas e de cargas, mas os tempos estão mudando.

 

Há uma quantidade maior ainda de pessoas trabalhando em empregos de escritório que são rotineiros, e portanto, passíveis de serem substituídos por algo minimamente (ou artificialmente) inteligente.

 

Tudo o que é puramente mecânico, como apertar parafusos, já foi substituído por máquinas. Agora, tudo o que é rotineiro, repetitivo, e envolve pouca decisão humana tende a ser substituído por softwares.

 

Há uma série de economistas, como George Zarkadakis e Tyler Cowen, que apontam para um aumento da desigualdade econômica. No futuro, cada vez menos pessoas terão capacidade de fazer o seu salário valer o valor adicionado ao produto ou serviço. Os poucos que conseguirem serão tremendamente mais produtivos que hoje. E haverá uma massa cada vez maior de “perdedores” deste jogo, que terão que se contentar em empregos em serviços (cabeleireiro, jardineiro, padeiro), que são muito difíceis para uma máquina e também são economicamente inviáveis de serem substituídos.

 

Bom, ninguém sabe exatamente como vai ser o futuro, mas podemos nos precaver de cenários possíveis.

 

As máquinas (ainda) não conseguem substituir a criatividade e a eficácia. Alguém precisa dizer a elas o que deve ser feito, e como ser feito, para que elas simplesmente façam com eficiência. As máquinas são mais eficientes do que o ser humano em fazer  muito bem a mesma coisa. Mas os seres humanos são e serão, por um bom tempo, mais eficazes.

 

E como ser mais eficaz? Estudando muito, trabalhando muito (e com qualidade), buscando aperfeiçoamento contínuo, questionando tudo, lendo os artigos deste blog – não há uma fórmula perfeita.

 

Quem sabe, daqui a uns 15 anos, eu entre num táxi, com uma identificação via smartphone, com a rota escolhida pelo Waze. E eu nem precise mais falar “Bom dia”…

 


Trilha sonora: Bob Dylan, “Os tempos estão mudando” – “The times they’re a-changing”.

Solução do Desafio do Penrose Institute

Atualizado com a resposta oficial.

Forgotten Lore

Neste post, foi apresentado o interessante Desafio do Instituto Penrose. Interessante porque os melhores supercomputadores não conseguem resolver, mas é mais ou menos simples para um ser humano.

https://ideiasesquecidas.com/2017/03/30/desafio-do-penrose-institute/

instituteoff Brancas jogam e empatam ou vencem

A chave é perceber que as peças Pretas estão travadas. As únicas peças que se movem são os bispos pretos, que não ameaçam o Rei Branco enquanto o mesmo estiver numa casa branca.

Portanto, basta o Rei Branco ficar andando aleatoriamente pelas casas brancas. Nunca será ameaçado. Após enfadonhos 50 movimentos de cada lado, o jogo será considerado empatado pela regra abaixo.

Regra dos cinquenta movimentos: é considerado empate se não há captura ou movimento de peão nos últimos 50 movimentos de cada jogador.

Podem existir outras respostas, afinal, a imaginação humana é inigualável!

Alguma outra solução?

Solução alternativa. A solução do petista.

Discutir com petista é como jogar xadrez com pombo. Ele…

Ver o post original 68 mais palavras

O quão excelente é o projeto?

Em diversas ocasiões, discuti ideias de projetos com o meu colega Cláudio Ortolan. Alguns de meus questionamentos eram do tipo “vai custar caro demais”, “temos orçamento para tal?”

  

A réplica dele sempre era:
 

 “Quão excelente é o projeto?”

 

Um projeto excelente, genial, que dá um retorno que o justifique, sempre vai conseguir recursos para se manter de pé.

 

Já um projeto fraco pode custar muito (ou pouco, independe do custo), mas não vai sair do lugar.
 
Para ilustrar esta afirmação, uma história, contada no livro “O imperador de todos os males – uma biografia do câncer”.
 
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Mary Lasker era uma mulher da alta sociedade americana, nos anos 1950. Após perder o marido, numa longa e difícil batalha contra o câncer, ela decidiu usar todas as suas forças para combater este mal. Ela tinha dinheiro, influência e conhecia toda a alta sociedade. Sabia fazer bem o marketing e a parte social para levantar fundos. Mas obviamente ela não tinha conhecimento da parte técnica. Ela precisava de um projeto.
 

Projeto 1
 

Ela procurou um pesquisador acadêmico famoso, explicou toda a sua história e perguntou sobre uma ideia para combater o câncer. Ele respondeu: “Eu preciso de um microscópio novo, de 300 dólares”. Vamos chamar este de “Projeto 1”.
 

 

Projeto 2
 
Depois, ela procurou um médico chamado Sidney Farber. Ele estava havia muitos anos trabalhando desesperadamente no combate ao câncer. Primeiramente com leucemia. Uma característica importante da leucemia é que, pelo câncer estar no sangue, daria para mensurar se algum tratamento teria ou não efeito. E assim, estudando, testando inúmeras alternativas, ele desenvolveu o primeiro tratamento de quimioterapia do mundo.
 
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Sidney Farber e paciente

 

E Farber tinha um projeto. Pesquisar programaticamente as novas drogas, variando dosagem, composição, tipos de câncer e anotar cuidadosamente os efeitos positivos e negativos. Além disso, criar um instituto de combate a câncer. Vamos chamar este de “Projeto 2”.
 

Qual dos dois projetos é melhor?
 
Evidentemente, o projeto de Farber.
 
Mary Lasker e Sidney Farber pareciam duas pessoas com metade do mapa cada uma. Ela conseguiu arrecadar fundos e colocar o câncer em evidência. Conseguiu que o Ato do Câncer de 1971 liberasse a soma sem precedentes de 1,59 bilhões de dólares para a pesquisa do câncer.
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Mary Lasker

 

Apesar da cura do câncer ainda estar muito longe de ser uma realidade, muitos dos avanços iniciais da pesquisa são devidos a esses dois. O instituto Dana-Farber existe até hoje (http://www.dana-farber.org), assim como o Lasker Foundation (http://www.laskerfoundation.org).
 
Imagine que o diretor geral da empresa venha à sua mesa e pergunte se você tem uma boa ideia para apresentar para ele. O que você responderia? Que precisa de um computador novo?

 


Links:

Da árvore ao papel, do papel à nossas vidas

Hoje (19/04/2017) a Klabin S.A. completa 118 anos de idade. Numa época conturbada como a nossa, onde metade das empresas não passa de 4 anos de vida, podemos perguntar Qual o segredo para viver tanto?


 

A Klabin
A Klabin é uma das maiores empresas do Brasil na área de papel e celulose. No dia-a-dia isto se traduz em caixas de leite, caixas de suco, embalagens de fruta, caixas de panetone, saco de cimento, saco de argamassa, enchimento de fraldas e tantos outros produtos.

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A embalagem ou saco é o produto final. Mas o papel não surge do nada. Há um tremendo processo industrial para a produção do papel, e haja papel: são quase 3,5 milhões de toneladas de produto acabado, segundo a apresentação institucional (link no anexo).
O papel vem da madeira. A madeira é picada, cozida com produtos químicos numa panela de pressão gigante, as fibras são separadas, prensadas e secas até virar papel.
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E se a quantidade de papel é gigantesca, a de madeira é maior ainda. Sendo mais ou menos 3 toneladas de madeira necessárias para cada tonelada de papel, dá cerca de 11 milhões de toneladas de madeira por ano! Isto dá 300 mil viagens por ano (da floresta à fabrica) de um caminhão bi-trem com 39 toneladas líquidas.
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São duas espécies principais: o eucalipto e o pinus. Cada uma tem uma característica diferente. O eucalipto produz um papel de mais qualidade para imprimir e escrever. O pinus produz um papel mais forte, necessário para embalagens robustas. Por exemplo, a caixa de leite explodiria ao cair no chão se o papel da embalagem não viesse do pinus.

Planejamento e Gerenciamento

As árvores não surgem do nada, não estão aí dando sopa para serem derrubadas. Muito pelo contrário, as árvores têm que ser plantadas, cuidadas e colhidas no seu tempo certo, respeitando o meio-ambiente. As árvores demoram para crescer (7 anos para o eucalipto e 14 anos para o pinus). Longos ciclos requerem uma vasta área plantada, mais precisamente uma área equivalente a 250 mil campos de futebol, localizada nos estados do Paraná e Santa Catarina. Uma área vasta e longos ciclos de vida das árvores requerem um planejamento e um gerenciamento cuidadosos.

Profissionais

Os fatos citados acima requerem profissionais dedicados e talentosos. E chegamos aqui ao primeiro grande segredo de uma boa empresa: ter bons profissionais e cuidar bem destes, com muito respeito, ética e transparência, treinamento, suporte quando necessário, benefícios além do salário. A Klabin ganhou vários prêmios recentemente, por boas práticas de Gente e Gestão: 50 empresas mais amadas pela Love Mondays, Prêmio Ser Humano 2016 – ABRH-PR, Empresa do ano 2015 pelo Grupo gestão RH, etc..
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Relação com comunidades
Uma área vasta em um lugar remoto requer pessoas tomando conta. E é isto o que acontece, com monitoramento constante, vigias, guardas de incêndio… Mas, além dos profissionais próprios, é necessário algo muito mais importante, e aqui vai o segundo segredo: uma relação de muita confiança e respeito com as comunidades locais. Dar valor às pessoas ao redor, através de oportunidades de trabalho e de comércio, programas de incentivo socioambiental, fomento, educação técnica e ambiental.
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Uma empresa que cuida das pessoas dentro e fora dela, também será muito bem querida e cuidada por estas. É uma relação de reciprocidade. A nível local tais programas são custos para a empresa, mas a nível global, o que são as pessoas ao nosso redor senão nossos vizinhos, parentes e amigos?

Meio-Ambiente
A natureza não é feita apenas de eucalipto e pinus, mas sim de centenas de espécies diferentes de plantas e animais. Para preservar a biodiversidade e minimizar o impacto da operação humana, são tomadas ações como a manutenção de área nativa (para cada hectare de área plantada há um hectare de mata nativa preservada), o plantio em mosaico (alternando mata nativa e área plantada), certificações internacionais (selo FSC – Forest Stewarship Council), orientação de melhores práticas junto a comunidades (Programa Mata Legal), monitoramento da fauna, flora, nascentes de rios e outros.
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Plantio em mosaico
Cuidar do meio-ambiente significa custos, custos representam EBITDA trimestral menor. Mas o EBITDA mede somente o curto prazo. A natureza funciona a longo prazo, não está nem aí para o trimestre. A natureza não aceita desaforo, se não for bem cuidada, um dia chega a conta, com juros e correção monetária, em proporções capazes de expulsar qualquer empresa: erosão, pragas, falta de água, desequilíbrio climático. Este é o terceiro segredo. A empresa deve ter um grande respeito com a natureza, para viver 118 anos.
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Desempenho Econômico
Por fim, deve-se buscar um desempenho econômico de ponta, performance melhorada continuamente, baixos custos, alta qualidade dos produtos, inovação, pesquisa. Mas isto praticamente todas as boas empresas fazem, não é um grande segredo e não será a ênfase deste texto.

Parabéns!
Respeito ao meio-ambiente, respeito às comunidades, respeito aos funcionários e contínua performance econômica.
Parabéns à Klabin S.A. pelos seus 118 anos, e que venham mais 118 pela frente!
*Este texto é apenas uma homenagem dos autores, não representa necessariamente a opinião da empresa.
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Saiba mais:

A Fábula da Gestão pelo Chicote

Hércules era um dos cavalos que trabalhavam na fazenda Mundo.

A fazenda estava sob nova direção. Durante vários anos, os Touros tinham o seu controle. Mas, devido a alguns anos de baixa produtividade, os acionistas contrataram uma empresa de consultoria, a Raposa Gestão de Negócios. Esta fez um power point identificando excesso de pessoal, salários acima do mercado, falta de metas e falta de processos.

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Diante do potencial de ganho imediato de mais de 20% prometido pelo power point, os acionistas compuseram uma nova diretoria, composta inteiramente pelos Lobos. Os Lobos tinham feito os melhores MBA e trabalhado muito próximos ao mercado financeiro. Nada conheciam de plantar ou colher. Eles diziam que não precisavam saber de operar o negócio, mas sim analisar os números que este gerava.

Já no primeiro dia da nova gestão, eles demitiram 40% dos funcionários, extinguiram algumas seções supérfluas como o atendimento a cliente, e mudaram totalmente o sistema de gestão: a gestão pelo chicote.

Foi no novo sistema de gestão pelo chicote, que Hércules sentiu mais. Os novos diretores eram extremamente agressivos, e toda a gestão abaixo seguia a mesma linha.

Os novos supervisores da fazenda eram Porcos. De agora em diante, eles tinham dois instrumentos a serem utilizados: a cenoura e o chicote.

Com eles, era “sangue nos olhos” e “faca nos dentes”. Metas agressivas a serem batidas, mês após mês. Aos poucos que se destacavam, o prêmio: as cenouras. Hércules gostava bastante de cenouras. Receber cenouras era viciante. Um mês com cenouras, e ninguém mais queria comer alfafa, que era seca e sem gosto. Até os filhos de Hércules começavam a pedir cenouras todos os dias.

Aos muitos que ficavam abaixo das metas, o chicote. Algumas ofensas verbais, “palerma”, “retardado”, “fracote”, “brochado”, descendo ao nível de palavrões muito mais pesados. Broncas em público, torturas verbais. Aos 10% piores funcionários do mês, a humilhação total. Estes tinham que passar por um “trote”, que variava todos os meses: ser alvejado por ovos, ficar um dia vestido de galinha, ajoelhar-se e fazer reverências para todos os que encontrassem na fazenda… Quem não fizesse isso, era despedido. Às vezes, os coitados eram despedidos mesmo passando pelo trote.

Hércules viu um amigo, o Sansão, passando por um desses trotes. Ele não tinha conseguido cumprir a meta de área de terra arada. Sansão passou o dia se arrastando na lama, e no fim da tarde foi demitido assim mesmo. Hércules não queria passar pelo mesma humilhação, e passou a trabalhar mais horas por dia, com mais afinco, a fim de cumprir as metas estabelecidas e levar as cenouras para casa.

Os resultados foram aparecendo para a Fazenda. Mais produção, com menos mão-de-obra. Menor custos, porque as cenouras eram muito mais escassas do que o chicote. Diretores Lobos aparecendo em capas de revistas de negócios, e acionistas felizes.

Mas, na linha de produção, Hércules viu coisas assustadoras. Um dos supervisores porcos, a fim de cumprir a meta da semana (agora era semanal), roubou uma fatia da produção de outro supervisor, sendo este último humilhado e demitido a seguir. Ele continuou a fazer o mesmo todas as vezes em que não conseguia atingir a meta, até que um dia ele sofreu do mesmo veneno: roubaram a sua produção, e ele caiu em desgraça.

Tinha outro supervisor que não queria parar para realizar manutenção preventiva nos equipamentos. Parar significava perder uns 10% de produção da semana, o que era inaceitável para alguém que sempre tinha batido metas. Ele passou vários meses discursando que as ferramentas não precisavam de manutenção. Até que um dia, um dos carrinhos que levava a produção tombou, matando dois burros, duas galinha e um gato. Mas tudo bem, diziam os Lobos, eram só animais mesmo.

A qualidade também caiu bastante. Como a produção era medida por peso, os supervisores passaram a colocar junto pedaços que antes jogavam fora, como casca, galho, terra. O controle de qualidade de vez em quando barrava algum lote, e quando isto acontecia, aconteciam brigas homéricas, a ponto de chegar às vias de fato. Afinal, um lote barrado significava ficar entre os 10% piores. E, muitas vezes, a direção também fazia vista grossa à qualidade, já que o consumidor final não sabe diferenciar mesmo um produto top de outro mais ou menos.

O pior de tudo era a visão míope em relação ao futuro, meio-ambiente e comunidades. Por exemplo, eles usavam o terreno até a exaustão, e não tomavam medida alguma para preservar o mesmo após a colheita (porque custa dinheiro e não gera produção). Resultado: erosão, que não vai gerar efeitos imediatos, mas alguém vai sofrer com isto daqui a uns 10 anos.

Entretanto, Hércules não estava muito preocupado com tudo isso. Se os diretores tinham MBA, era porque sabiam o que estavam fazendo. A ele, só cabia fazer o seu trabalho e cumprir as metas. Contudo, mês após mês, as metas foram ficando mais e mais difíceis. Se ele produzia 100, no mês seguinte pediam 110, depois 120, 130. Afinal, se a régua não subisse, qual seria o propósito de ter metas desafiadoras? Hércules passou a trabalhar até tarde da noite, e em fins de semana. Férias ou feriados, só se fosse para adiantar um pouco das metas do período seguinte. Não tinha tempo de pensar, de cuidar dos filhos ou de si mesmo.

Enfim, no mesmo mês em o diretor geral da fazenda foi capa da revista “Tubarões S.A.”, Hércules bateu o seu recorde pessoal de produção e sofreu um ataque cardíaco fulminante, caindo duro, sem tempo nem de se despedir de seus entes queridos. “Imprevistos acontecem”, comentou o seu supervisor, lamentando a falta que Hércules vai fazer para ele cumprir a cota da semana.

 

 

​ Conselho sobre atalhos

“Qual o conselho de vida que você daria para um adolescente de 17 anos, de família humilde, que está começando a vida profissional agora?”
Esta pergunta me foi feita há uns 3 dias atrás, de bate-pronto.
A minha resposta foi:
“Não tome atalhos”
Há várias situações na vida em que podemos escolher alguns caminhos. O caminho normal é trabalhoso, lento, porém correto e honesto. Como é um caminho difícil, é possível que surjam pessoas oferecendo um caminho alternativo, com promessas de sucesso fácil e rápido. Tais caminhos são sempre perigosos e desonestos. Não compensa pegar o atalho. Alguém sempre será prejudicado, além de prejudicar a si mesmo, cedo ou tarde.
Quer chegar logo no fim? A vida te mostrará a porta de saída.

Muro de tijolos x muro de pedras

Quais as diferenças entre o estilo americano e o estilo japonês de gestão?

Nos anos 70 e 80, o mundo inteiro voltou os olhos para o Japão. Como poderia um país devastado por uma guerra mundial atingir um desenvolvimento extraordinário em algumas décadas?

Uma das empresas símbolo deste salto foi a Sony, a mesma Sony do Playstation, do canal de TV a cabo, do walkman, dos aparelhos de som.

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A Sony não se limitou ao território japonês, entrando fortemente nos Estados Unidos. Por tudo isto, o fundador da Sony, Akio Morita, teve bastante contato tanto com o estilo oriental de administração quanto o estilo ocidental.

Um dos livros mais preciosos que tenho é o “Made in Japan”, de Akio Morita, fundador da Sony. Aliás, o primeiro nome da empresa era “Tokyo Tsushin Kogyo Kabushiki Kaisha”, que obviamente era impossível de ser falado em inglês. Morita pensou em “Totsuko”, mas descobriu que ninguém nos EUA conseguia pronunciar isto. Por fim, decidiram por “Sony”, que é simples de pronunciar e tem haver com “som”.

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Vale muito a pena uma leitura detalhada. Seguem alguns excertos.


Simplicidade e Conforto
Quando visitei a Motorola, notei que os escritórios tinham ar-condicionado, mas o clima na linha de montagem era sufocante, e os ventiladores barulhentos só espalhavam o ar quente. Pensei, “Como esperar qualidade de gente que trabalha assim?”.
No Japão, os trabalhadores costumam dizer que a linha de montagem era sempre mais confortável que a casa deles. Em 1984, metade das casas tinham ar-condicionado. Mas nós da Sony, já dávamos este conforto no final dos anos 60.

Queremos que todos tenham as melhores instalações para trabalhar, mas não acreditamos em escritórios exclusivos e luxuosos. Na Sony, temos escritórios confortáveis, mas não luxuosos: nossa central é uma fábrica reformada, parece um armazém. Só que, dentro dele, temos tudo o que precisamos.


O trabalho é honroso

Os japoneses aceitam muito naturalmente a noção de que o trabalho, qualquer seja, é honroso. Ninguém vai desprezar alguém porque, depois de se aposentar os 60 anos, aceitou um trabalho muito mais modesto do que o anterior.

Os trabalhadores querem desenvolver novas habilidades. Nos EUA a pessoa é treinada para uma coisa e depois recusa outro tipo de trabalho, e enquanto isso recebe um seguro-desemprego. No Japão, não podemos nos dar a esse luxo.

Todos os empregos são basicamente os mesmos. Você tem que dar o máximo de si, seja como homem da indústria do disco, como vendedor de rua ou auxiliar de contabilidade.


 

Dinheiro
É um grande erro pensar que o dinheiro é a única forma de compensar uma pessoa por seu trabalho. As pessoas precisam de dinheiro, é verdade, mas também querem se sentir felizes e orgulhosas em seu trabalho.

Acredito que todos trabalhamos para ter uma espécie de satisfação pessoal íntima. A publicidade americana faz do descanso e do prazer as metas primordiais, mas no Japão não é assim. A satisfação no trabalho é tão importante quanto dinheiro.

Nosso sistema de avaliação é complexo e tem o fim de encontrar pessoas capazes, dar-lhes empregos cheios de desafios e deixar que desenvolvam suas potencialidades. A diferença não está no que pagamos, e sim no desafio e no reconhecimento que elas têm no trabalho.

Os americanos fazem as suas crianças trabalhar para ganhar sua mesada, no Japão damos o dinheiro aos nossos filhos sem exigir nada deles. Assumimos o risco de prometer segurança no emprego, e depois temos que arrumar um jeito de motivá-las continuamente.


Muro de tijolos

Na Sony a experiência nos mostrou que um empregado acostumado a trabalhar só por dinheiro se esquece de que deve trabalhar em grupo, para o grupo. É responsabilidade da gerência estimular sempre o desejo de fazer um trabalho importante, satisfatório, num clima familiar. Nós reorganizamos o trabalho de forma a aproveitar os talentos e habilidades específicas de nossos trabalhadores.

As companhias americanas parecem estruturas do tipo “parede de tijolos”, ao passo que as japonesas são “paredes de pedra”. Numa companhia americana, os planos são feitos antecipadamente, em seguida começam a procurar pessoas. Um candidato que esteja super ou mal qualificado é eliminado. Por isso, parede de tijolos: a forma de cada empregado deve se ajustar ao conjunto, do contrário não serve.

No Japão, empregamos os candidatos, e com o tempo vamos descobrindo a melhor forma de aproveitá-los. São como pedras brutas, observadas pelos gerentes. A missão é construir uma parede que combine os elementos da melhor forma possível. As pedras, às vezes, são redondas, quadradas, longas, grandes ou pequenas, mas de alguma maneira, a gerência tem que encaixá-las bem.


Decisões consensadas

As empresas japonesas são dirigidas por consenso. Atingir consenso requer preparação do terreno. Uma ideia vinda do nível médio da gerência, por exemplo, pode ser aceita e reformulada pela alta direção, que depois pede aprovação e apoio ao longo da linha, no sentido descendente. É preciso ter paciência no trato com os japoneses.

Quando os japoneses tomam uma decisão, não importa se a ideia veio da linha de montagem ou da direção geral. Nós nos empenhamos vigorosamente em implementar o projeto, livre de intrigas e puxadas de tapetes, comuns em algumas empresa ocidentais.

Este procedimento incomoda quem não o conhece. Um executivo americano considerou o sistema japonês de consenso e planejamento muito cansativo, muitas reuniões, horas e horas num sala: “Fico frustrado porque quero saber exatamente a finalidade da reunião e o que vamos decidir.”

Os gerentes americanos acreditam que são racionais, mas na verdade, são racionais apenas com os fatos que conhecem. Há muitos outros fatores desconhecidos. Ou seja, são lógicos sem bases firmes. Já os japoneses procuram ter uma visão geral do conjunto, e intuir a partir daí, assumir riscos.

A lógica fria dos cursos de administração esvazia a força do elemento humano.


Advogados

Existem nos EUA mais de 500 mil advogados, enquanto o Japão tem uns 170 mil.
Enquanto os americanos gastam muito tempo criando advogados, nós estamos mais ocupados na formação de engenheiros. Temos o dobro de engenheiros formados, o que significa, levando-se em conta o tamanho relativo dos dois países, quatro vezes a proporção de engenheiros.

Muitos processos sem sentido são gerados pelos próprios advogados. Neste país, todo mundo processa todo mundo. Casos de contingência, encarados com reserva no Japão, aqui são comuns.

Em 1970 a National Union Electric Company, com o nome de Emerson, entrou com uma queixa alegando que os fabricantes japoneses faziam dumping. Foram necessários dez anos de trabalho duro para que nossos melhores advogados conseguissem absolvição num tribunal da Filadélfia. Na ocasião, o tribunal destacou “A posição bem conhecida da Sony como o fabricante mais caro do mercado”, portanto, pouco provável de praticar dumping. O assunto, porém, se arrastou por mais dois anos, até que a sentença fosse confirmada por uma instância superior.

Estas empresas gastaram milhões de dólares em ações legais, mas falharam ao não se fazerem mais competitivas em relação aos fabricantes japoneses. Uma batalha perdida. Os únicos que lucraram foram os advogados – não os consumidores nem as empresas.


Longo Prazo

Pelas características descritas acima, espera-se que os gerentes mais jovens fiquem vinte ou trinta anos na empresa. Por isso, os executivos estão sempre pensando no futuro. Se a alta direção despreza os níveis baixos e médios da gerência, pressionando-os para que mostrem lucros neste ano ou despedindo-os quando não alcançam os níveis esperados, este tipo de procedimento pode acabar com o futuro da empresa. Se o gerente de nível médio diz que o seu plano não vai dar resultados agora, mas será bom para a companhia daqui a 10 anos, ninguém vai ouvi-lo, e ele corre até mesmo o risco de ser demitido.
Este estímulo de longo prazo apresentado por nosso pessoal, de cima ou de baixo, oferece grande vantagem ao nosso sistema de trabalho. Podemos criar uma filosofia de trabalho. Os ideais da companhia não mudam.

Para uma comparação, um executivo americano assumiu a direção de uma companhia americana, fechou várias fábricas, demitiu milhares de empregados e foi elogiado por colegas como um grande executivo. No Japão, este comportamento seria considerado lastimável. Acreditamos que fechar fábricas, despedir empregados e mudar bruscamente os rumos da empresa pode até ser bom para o balanço trimestral, mas certamente vai destruir o espírito da companhia a longo prazo.

A principal vantagem do sistema japonês é esse sentido de uma filosofia corporativa, planejamento a longo prazo, que um novo dirigente não pode destruir.


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Akio Morita, fundador da Sony.

26 Jan 1921 – 3 Out 1999

 

O “Artista”

Hoje me encontrei com o “artista”. Um sujeito de 30 e poucos anos, formado em Belas-Artes de uma universidade carioca.

Era alguém revoltado com a vida. Reclamava que a sociedade não apreciava o seu trabalho. Ninguém entendia a sua expressão de crítica ao sistema capitalista. Ele era uma força da desordem, contra a ordem. Estava além de seu tempo e muito acima de seus pares.

Ora, por uma questão de lógica, perguntei a ele porque ele gostaria de ser reconhecido pela sociedade, já que ele estava além do tempo e de seus pares? E porque um artista assim precisaria de reconhecimento externo, já não bastaria a satisfação com a obra em si? Em resposta, ele bravejou algo contra o sistema capitalista – fascista – norte-americano.

Eu disse a ele que “arte”, no conceito grego da época de Aristóteles, vem de “artificial”. Que os gregos consideravam todo o trabalho uma arte, por ser feito com o trabalho humano. Um sapateiro é um artista: tranforma couro e linha em algo que vai proteger o pé de alguém. Um varredor de rua é um artista: luta contra a entropia da natureza para manter as ruas limpas. O trabalho enobrece.

A resposta dele foi algo relacionado à dialética marxista. Acho que ele não entendeu a pergunta, e eu certamente não entendi a resposta.

A irmã do “artista” declarou que ele morava com a mãe. Nunca tinha trabalhado na vida, exceto em alguns “bicos”. A sua fonte de renda era uma mesada (da magra aposentadoria da mãe). Ele não ajudava em tarefa doméstica alguma e vivia reclamando de tudo.

Para concluir, não sei como dialogar com alguém assim, com visões básicas do mundo completamente distintas. Talvez ele esteja mesmo muito à frente do nosso tempo…

Ao me despedir do sujeito, suas últimas palavras foram “Fora Temer”!

 

 

 

 

Peace, Happiness and Prosperity

Um fórum para um mundo melhor
Dentre os tesouros mais estimados da minha biblioteca, estão as revistas Peace, Happiness and Prosperity (PHP), patrocinadas por Konosuke Matsushita, fundador da Panasonic.
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São revistas da década de 70, com o propósito de divulgar ideias pequenas, simples, a fim de tentar fazer um mundo de paz, felicidade e prosperidade. Textos escritos muitas vezes por pessoas comuns, por isso o nome “fórum”.
Um dos textos questionava: por que atender ao estridente som do telefone é mais urgente do que dar atenção à pessoa que está conversando, cara a cara?
Outro texto era sobre o que o Japão tinha aprendido com a Segunda Guerra. Descrevia a industrialização do Japão, as vitórias sobre a China e Rússia, o papel na Primeira Grande Guerra, e finalmente as consequências da Segunda Guerra. Em 1975, as terríveis feridas da guerra ainda estavam abertas.
Eram artigos concisos, pequenos insights, quase ingênuos, com o verdadeiro propósito de tornar o mundo um lugar mais feliz: artigo sobre pipas no Japão, tradições das mulheres indianas, o pensamento japonês sobre a morte, reflexões sobre educação.
Comprei uma dessas revistas na década de 90, num sebo, por 1 real. Li e voltei no dia seguinte, para comprar todas as edições que estavam à venda ali, umas 10 no total.
O Instituto PHP existe até hoje:
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A revista PHP me inspirou a escrever artigos pequenos ou grandes, sempre com o propósito de proporcionar um insight diferente, uma ideia nova, para um mundo melhor.

O segredo para conseguir qualquer coisa

Descobri o segredo dos segredos para conseguir qualquer coisa. É o seguinte: o segredo é que não existe segredo algum. E que, mesmo fazendo tudo certo, pode dar tudo errado. Não há garantia para nada nesta vida.

 

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Primeiro, para conseguir algo, é necessário muito esforço. Muito trabalho duro, dedicação, fins de semana perdidos em prol do objetivo. Noites mal dormidas, horas e horas de empenho sem resultado aparente.

 

Também é necessário ter persistência. Continuar. Há picos de alta e vales de baixa. É o persistir nas dificuldades que faz a diferença. Continuar andando, devagar e sempre, como a tartaruga de Esopo.

 

Outra coisa necessária são os elos com outras pessoas – aliados, fornecedores, clientes, concorrentes, professores, empreendedores, operários. Obter feedback, novas ideias e sugestões para inovação, evoluir no passo do mercado.

 

Não menos importante é a crítica à realidade. Não aceitar opiniões só porque alguém se diz “especialista”. Filtrar as opiniões aderentes à realidade. Saber que tudo na vida tem prazo de validade. Aceitar a derrota quando perder, mas pensar numa forma de se reinventar. Dominar o timing do negócio.
 


Não são condições suficientes
 

Muito mais poderia ser dito, mas tudo isto são apenas condições necessárias. Não são condições suficientes. Ou seja, fazer tudo certo não garante o resultado, mas sem fazer os passos descritos, certamente não haverá resultado.
 
Qualquer um que vier com uma fórmula mágica, estará mentindo. Falsos gurus, falsos profetas, ídolos de pés de argila. Sempre haverá algum efeito colateral, algum custo oculto. Bancos cobram juros, a vida cobra a “taxa de desaforo” quando a verdade vier à tona. Não há atalhos.

 

Emagrecer comendo. Passar na prova sem estudar. Ganhar dinheiro sem trabalhar. Investir em avestruz ou boi ou num fundo que não quebra. Os 10 mandamentos para a felicidade. As 20 leis inquebráveis do sucesso. O amor de volta sem 3 dias. A fórmula mágica da bolsa de valores. Eleger o salvador da pátria que vai resolver todos os problemas: votar no PT para ele tirar dos ricos e dar para os pobres (arghh!).

 

O bom educador não diz o que aluno deve fazer, mas sim o ensina a pensar, orienta, coloca argumentos. A decisão é do aluno.
 

A verdadeira educação é a libertação. Remove as ervas daninhas, o entulho e os vermes que atacam os delicados ramos da planta. A verdadeira educação é leve calor e suave chuva. –  Friedrich Nietzsche, “Schopenhauer como educador”

 

Conclusão: Não há segredo.
 
O homem é livre, projeto de si mesmo, autor de seu destino, ele é inteiramente responsável por si mesmo. – Jean Paul Sartre, “Existencialismo é humanismo”

 


Bônus

 

Perante a Lei – um conto de Kafka
 

Um homem queria conhecer a Verdade. Perguntou a diversas pessoas onde poderia encontrá-la. Acabou chegando num portão, que ele deveria atravessar para conhecer a Verdade.
 
Um guarda, grande e forte, não permitiu a entrada do homem.
 
O homem tentou persuadi-lo, mas não obteve resultado. Tentou suborná-lo trazendo comidas e bebidas. O guarda aceitou, mas disse que só aceitaria para que ele se convencesse de que isto não adiantaria para nada.
 
Os anos foram passando, e o guarda continuava protegendo o portão.
 
Um pouco antes da morte do homem, ele perguntou ao guarda. “Durante todos esses anos, ninguém mais apareceu para entrar no portão da Verdade. Por quê?”
 
O guarda respondeu: “Porque este portão é somente seu”.
 
O homem perguntou: “Por que você guarda o portão e não me deixa entrar?”
 
O guarda respondeu: “Porque esta é a minha função”. Após a resposta, o homem morreu e o guarda fechou o portão.