Sérgio Moro prender Lula? Agradeça à Revolução Francesa.

Agora, em julho de 2017 a sentença saiu. Este post foi escrito em mar/16, quando Dilma ainda era presidente.

Forgotten Lore

É março de 2016, e sem dúvida alguma estamos em uma época turbulenta. A presidente da República nomeando um ex-presidente como ministro, foro privilegiado, o corajoso juiz Sérgio Moro investigando figurões graúdos da política, etc.

sergio-mmoro_1.jpeg Juiz Sérgio Moro

“Mas, se o presidente manda no Brasil, porque ele não manda parar a investigação?” – Já ouvi esta pergunta mais de uma vez, então vale a pena explorar a questão.

pixuleco.jpg “Pixuleco”

Um juiz pode sim investigar o poder executivo e prender um ex-presidente, por causa da Teoria da Separação dos Poderes.


Teoria da Separação de Poderes

Um ser humano com poder absoluto pode cometer abuso de autoridade. Se alguém com poder absoluto cometer um crime, ele pode mudar a lei para que o crime não seja mais crime, e absolver a si mesmo pelo crime não cometido. Ele nunca estará errado. Estará sempre dentro da lei. Em ditaduras absolutistas acontece exatamente isto…

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É do caos que nasce uma estrela

“Sou um discípulo do profeta Dionísio” – Friedrich Nietzsche

 

Recomendações da TI sobre estrutura de dados: quanto mais estruturado, limpo e padronizado, melhor. Aumenta a produtividade, aumenta a organização. Menor será o retrabalho, menor será a confusão com dados. Planilhas em Excel são a pior coisa do mundo, porque o usuário vai criar colunas, inserir linhas vazias, mudar o cabeçalho: vai dar tudo errado.
 
Parece perfeito.

 

Mas, também como discípulo do profeta Dionísio, digo que NÃO.
     

  • Quanto mais caótico o banco de dados, melhor.
  • Quanto mais sujo, melhor.
  • Quanto mais o usuário bagunçar, melhor.

 


Apolo x Dionísio

 

O filósofo alemão Friedrich Nietzsche tinha a notável capacidade de aliar ideias filosóficas com um estilo poético. Uma de suas metáforas mais conhecidas é o contraste entre os deuses gregos Apolo e Dionísio.

 

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Apolo é o deus do Sol, da Harmonia, da Medicina. Ele representa a Ordem: o deus bonito, alto, forte, simétrico, organizado. É o deus das artes, dando formas precisas às esculturas, colocando ordem no caos.

 

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Tela: o triunfo de Baco

 
Dionísio é o deus do vinho. Representa o Caos. Baixinho, gordo, feio, bêbado, torto, tudo de ruim. Representa a êxtase, embriaguez. Nascido da fome e da dor, renasce a cada primavera e espalha alegria por onde passa.

 


Ordem x Caos

 

Parece bom ter ordem ao invés do caos. Mas o fato é que podemos ordenar apenas um pedaço muito pequeno do mundo. O universo, infinitamente maior, nunca será conhecido pelo ser humano.

 

Imagino os dois deuses como dois braços: um braço do caos e outro da ordem, se complementando. Devemos ordenar o mundo tendo a humildade de reconhecer que há premissas que sempre estarão fora de qualquer modelo.

 

Tenho um lado apolônio muito forte, pela minha formação em engenharia, olimpíada de matemática, etc. Mas também tenho um lado dionisíaco muito forte, o que me leva ser muito cético com tudo o que quer organizar demais, otimizar demais, dando pouca margem a imprevistos.
 


Por que gosto de estruturas de dados caóticas?

 

Trabalho bastante com inovação, no sentido de criar novas ferramentas, novos processos, novas ideias.
 
Quando trabalhamos com um novo projeto, o cliente não tem a mínima ideia do que quer. Ele sabe apenas o sintoma (digamos, os analistas perdem tempo demais para gerar o relatório), e assume que sabe a solução (gerar um relatório automaticamente).

 

Mas qual o problema real? Ninguém sabe, este deve ser descoberto.

 

Às vezes, ele nem precisa do relatório que ele achava que precisava. De qualquer forma, em 100% dos casos, não adianta estruturar bases de dados para tentar resolver com eficiência o problema errado.

 

Como diria Peter Drucker:

 

Não há desperdício maior do que resolver com grande eficiência um problema que não precisava ter sido resolvido.

 

A recomendação das bases de dados estruturadas serve somente para processos maduros, já estabelecidos e que vão mudar pouco.

 

Para inovações, quanto mais protótipos, melhor. Quanto mais quick-wins, simples,  rápidos, flexíveis e portanto, caóticos, melhor. Quanto mais excel sujo, melhor. Quanto mais o usuário bagunçar, melhor.

 

Nenhuma nova música surge da ordem. Nenhum novo quadro surge da ordem. Nenhuma nova ideia surge da ordem. Somente do caos.

 

“É do caos que nasce uma estrela” – Friedrich Nietzsche

 
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As pessoas no primeiro mundo são muito frias

 As pessoas no primeiro mundo são muito frias: “o meu serviço é este, neste escopo, neste prazo, nesta qualidade, neste custo. Se quiser leva, se  não quiser, não leva”.
A gente é bem mais quente: “prometo dar um jeitinho de fazer tudo  o que você pede, no prazo que pede, e ainda dar um desconto” (mas não vou cumprir o prometido).

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Num país de primeiro mundo, o fornecedor diz que vai levar um mês, sem “jeitinho” nenhum. E ele vai demorar o mês que disse que ia levar.
 
Aqui no Brasil, o fornecedor promete dar um jeito para fazer em uma semana. Ele atrasa uma, tem que ser cobrado, depois atrasa mais outra, é cobrado de novo, até que realmente entrega, um mês após o acordo, custando mais do que o combinado.
 
 
Temos a ilusão de que no Brasil as pessoas são mais atenciosas, mais “quentes”, enquanto num país desenvolvido as pessoas são distantes, “frias”. Mas gastamos o triplo da energia e erramos em três vezes o planejamento, por conta de sermos tão  “atenciosos”.
 
Atrasar e fazer pela metade é comum no Brasil, não é pecado. Pecado mesmo é falar na cara do cliente que não dá para cumprir o prazo que ele quer, e fornecer o prazo real.
 
O que eu prefiro? Prefiro a postura do primeiro mundo, sem jeitinho, ao seu tempo e custo.
 
Mas a realidade não é tão simples. Não dá para nadar contra a correnteza. Temos que jogar o jogo de acordo com as regras. Portanto, no Brasil, é difícil não fazer o mesmo: prometer datas impossíveis, sabendo que vai atrasar, que vai ficar pela metade, e que no final das contas, a qualidade será pior, o custo será maior, e o prazo vai pior do que seria sem o “jeitinho brasileiro”.
 
É uma questão de perspectiva.

Ser sério e parecer sério

Já viajei a trabalho para diversos locais do Brasil, incluindo Ceará, Minas Gerais, Rio de Janeiro, Paraná, Rio Grande do Sul e outros. E no exterior também, Austrália, Omã, Canadá.

Em alguns desses lugares fiquei em hotéis muito simples. Em outros, em hotéis bastante luxuosos, daqueles em que eu não iria se fosse por conta própria. Muitas das vezes, estavam hospedados no mesmo hotel  clientes, fornecedores e colegas. 

A única característica comum a todas essas viagens é que nunca utilizei a piscina do hotel.

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Mesmo quando tinha tempo livre, ou à noite, nunca utilizei a piscina – nem me embebedei, nem fui fazer turismo, nenhum exagero. Em geral, não gosto de juntar diversão com trabalho, por mais que a influência no resultado final seja zero.

 

Não quer dizer que todos devem ser assim. Faz parte da minha postura.

As aparências importam. A capa do livro é tão importante quanto o conteúdo.

A postura que tenho: além de ser sério, parecer sério. E a piscina fica para o fim de semana…

 

 

 

 

 

 

 

 

Gigantes não reconhecidos

Conheci uma pessoa que não parava de vociferar, “Se a empresa investisse em mim, eu me dedicaria mais”, “Um minuto que fico a mais é um minuto não remunerado”, “por que eu tenho que tirar do meu bolso para estudar, e não a empresa pagar?” e coisas do tipo. Talvez ele se achasse um “gigante não reconhecido”.
 

Ora, por que a empresa investiria um centavo nesse sujeito? Fosse eu o responsável por alocar um investimento escasso, este seria para aquele que se destacasse mais, e não para quem reclamasse mais.
A minha visão de realidade é diametralmente oposta. Citando Napoleon Hill,
 
“Se você nunca faz além do que lhe é pedido, nunca receberá um tostão além do que foi combinado”.

 

E há tantas pessoas que fizeram muito mais do que o pedido! Alguns dos grandes trabalhos da humanidade sequer foram remunerados ou reconhecidos! Há tantos exemplos, que é fácil escolher alguns.
 


O pintor Vincent Van Gogh (cujos quadros ilustram a figura de capa deste blog) vendeu um único quadro durante a sua vida. Morreu achando-se um pintor fracassado. Hoje qualquer obra dele sua vale milhões, mas ninguém ofereceu milhões para que ele fizesse a sua obra.

 

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Quando os livros do grande Friedrich Nietzsche foram reconhecidas como geniais, ele já estava mentalmente insano. Ele mesmo já tinha escrito: “algumas pessoas já nascem póstumas”, “minhas obras são para todos e para ninguém”.

 

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J. R. Tolkien, das mega obras O Senhor dos Anéis e O Hobbit, sequer publicou tais livros em vida. Ele viveu a sua vida como alguém normal. Os manuscritos foram editadas e publicadas por um de seus filhos, após a sua morte.

 

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Ignaz Semmelweis, médico alemão, percebeu em 1847 que uma medida muito simples, lavar as mãos, poderia salvar milhares de vidas. Os médicos da época não tinham o costume de lavar as mãos, porque acreditavam que isto não influenciava na melhora ou piora dos pacientes. Semmelweis foi duramente criticado por todos os lados, entrou em depressão e morreu antes de ter a sua teoria amplamente aceita.
 
Os Concertos de Brandenburgo são uma das séries musicais mais bonitas da humanidade, autoria de Johan Sebastian Bach, em 1718.

 

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Naquela época, como hoje e sempre, conseguir um bom emprego era uma tarefa difícil, então Bach fazia as obras em homenagem a uma pessoa influente, na tentativa de colher algum dividendo com isso. No caso, em homenagem a um certo Comandante de Brandenburgo, que nem sequer agradeceu – as obras foram engavetadas e esquecidas.

 

A gente acha que uma pessoa como Bach era alguém super conceituado, com uma orquestra sinfônica de alto nível do seu lado. Mas não, ele era um mestre de capela, fazia música com o que tinha – e isto não o impediu de criar algumas das melodias mais harmônicas do universo.
 
Para fechar uma curiosidade: A série “The Great Courses” engloba algumas das melhores aulas do mundo, sobre assuntos tão diversos como história e economia. Todas as aulas do curso começam com 30 segundos do Concerto de Branderburgo número 2, reproduzido abaixo, como a trilha sonora deste post.
 
 

Óbvio à posteriori, Fácil à posteriori, Eficaz à posteriori

Peter Drucker, o pai da administração moderna, era conhecido por seus insights. Por exemplo:

“O que não pode ser medido não pode ser gerenciado”

“Uma organização existe para um consumidor”

“Não há nada mais inútil do que fazer com grande eficiência algo que não deveria ser feito”

Algumas pessoas diziam que seus insights eram óbvios. À esta questão, ele afirmava: “Se é tão óbvio, porque nunca ninguém disse isso antes?”

E Drucker tem razão. Muitas conclusões são óbvias, mas somente à posteriori.

Uma vez, fiz um belo estudo, em que concluía que a falta de equipamentos do pátio causou um efeito em cadeia, engargalando o pátio em tamanho, em seguida impactando o número de veículos e, por fim, um segundo pátio. O modelo meio que testou várias combinações possíveis de efeitos causais. A explicação final do modelo encaixava certinho no comportamento histórico. E era tão óbvio! Tão óbvio que ninguém questionou o encadeamento lógico das coisas. Tão óbvio que alguns falaram que já sabiam que era isso mesmo. Mas, se sabiam, porque foi preciso um estudo tão grande para afirmar o óbvio?

A conclusão é que nada é óbvio. Mesmo o mais óbvio dos óbvios somente é óbvio à posteriori. Somente é óbvio depois de tirar toda a neblina da frente e ficar com o essencial. Somente é óbvio a posteriori.

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Fácil de falar x Difícil de fazer

Outra dicotomia: é muito fácil falar, mas extremamente difícil fazer.

É fácil falar, em linhas gerais, alguma coisa bonita, que se encaixe no nosso modelo do que é certo fazer.

Em inglês, a expressão é “Talk is cheap” – “Falar é barato”. Fazer de verdade custa caro.

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Na mesma linha, dizia o grande escritor Napoleon Hill que “A opinião dos outros é a commodity mais barata que existe”. E é mesmo. Todo mundo tem opinião para qualquer assunto. O ser humano é uma máquina de falar abobrinha. Uma metralhadora de besteiras. Fazer, que é bom, nada.

Prefiro um quilo de ação do que uma tonelada de conversa.

Para fechar, uma história, de um famoso monge budista, mais ou menos assim.

 

Um grande mestre budista estava em cima de uma árvore, meditando.

Passou um estudante, bem folgado. Ele viu o mestre em cima da árvore, e perguntou:

“Velhinho, tome cuidado para não cair da árvore”

O mestre arguiu:

“Quem deveria tomar cuidado é você, levando esta sua vida sem sentido”

Após tomar essa invertida, o estudante percebeu que o mestre não era qualquer um. Perguntou:

“Velhinho, você pode resumir o ensinamento em algumas palavras?”

O mestre respondeu: “Sim. Nós devemos fazer o bem, e deixar de fazer o mal”.

Estudante: “Só isso? Uma criança de três anos entende isso”.

Mestre: “Uma criança de três anos entende isso. Mas um velhinho, mesmo após 80 anos de meditação, não consegue fazer”.

 

Veja também:

Peter Drucker em 40 frases

Um quilo de ação

​ Três táxis em duas cidades

Hoje tomei três táxis (ou uber) em duas cidades diferentes.
 

Com dois dos três motoristas, eu informei a minha localização, o destino desejado, e chamei o carro. Disse “Bom dia” ao motorista e só.

 

O motorista apenas seguiu a indicação do Waze, Gmaps ou equivalente. Chegamos sem maiores problemas e nem precisei desembolsar dinheiro, pois foi no cartão de crédito.

 

O motorista não precisou saber o destino. Não precisou traçar o melhor caminho. Não precisou nem conversar comigo. Ele foi apenas um autômato humano conduzindo o carro. Tal situação era impensável, há alguns poucos anos.

 

Lamento informar que, em poucas décadas, nem isso ele precisará fazer. Com muita probabilidade, os carros autônomos farão este papel.

 

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O terceiro motorista também começou com um “Bom dia”. Mas este não usou GPS. Disse que o caminho normal tinha muito trânsito, e foi por um alternativo. Deu uma volta imensa, maior do que o necessário. Talvez tivesse sido por ignorância do melhor caminho. Talvez má fé. Mas, de qualquer forma, tenho convicção de que ele “perderia” para o Waze, ou seja, inteligência humana perdendo para algoritmos computacionais.

 


Como ficarão os empregos do futuro? Hoje, há uma quantidade gigantesca de pessoas trabalhando com transporte de pessoas e de cargas, mas os tempos estão mudando.

 

Há uma quantidade maior ainda de pessoas trabalhando em empregos de escritório que são rotineiros, e portanto, passíveis de serem substituídos por algo minimamente (ou artificialmente) inteligente.

 

Tudo o que é puramente mecânico, como apertar parafusos, já foi substituído por máquinas. Agora, tudo o que é rotineiro, repetitivo, e envolve pouca decisão humana tende a ser substituído por softwares.

 

Há uma série de economistas, como George Zarkadakis e Tyler Cowen, que apontam para um aumento da desigualdade econômica. No futuro, cada vez menos pessoas terão capacidade de fazer o seu salário valer o valor adicionado ao produto ou serviço. Os poucos que conseguirem serão tremendamente mais produtivos que hoje. E haverá uma massa cada vez maior de “perdedores” deste jogo, que terão que se contentar em empregos em serviços (cabeleireiro, jardineiro, padeiro), que são muito difíceis para uma máquina e também são economicamente inviáveis de serem substituídos.

 

Bom, ninguém sabe exatamente como vai ser o futuro, mas podemos nos precaver de cenários possíveis.

 

As máquinas (ainda) não conseguem substituir a criatividade e a eficácia. Alguém precisa dizer a elas o que deve ser feito, e como ser feito, para que elas simplesmente façam com eficiência. As máquinas são mais eficientes do que o ser humano em fazer  muito bem a mesma coisa. Mas os seres humanos são e serão, por um bom tempo, mais eficazes.

 

E como ser mais eficaz? Estudando muito, trabalhando muito (e com qualidade), buscando aperfeiçoamento contínuo, questionando tudo, lendo os artigos deste blog – não há uma fórmula perfeita.

 

Quem sabe, daqui a uns 15 anos, eu entre num táxi, com uma identificação via smartphone, com a rota escolhida pelo Waze. E eu nem precise mais falar “Bom dia”…

 


Trilha sonora: Bob Dylan, “Os tempos estão mudando” – “The times they’re a-changing”.

Solução do Desafio do Penrose Institute

Atualizado com a resposta oficial.

Forgotten Lore

Neste post, foi apresentado o interessante Desafio do Instituto Penrose. Interessante porque os melhores supercomputadores não conseguem resolver, mas é mais ou menos simples para um ser humano.

https://ideiasesquecidas.com/2017/03/30/desafio-do-penrose-institute/

instituteoff Brancas jogam e empatam ou vencem

A chave é perceber que as peças Pretas estão travadas. As únicas peças que se movem são os bispos pretos, que não ameaçam o Rei Branco enquanto o mesmo estiver numa casa branca.

Portanto, basta o Rei Branco ficar andando aleatoriamente pelas casas brancas. Nunca será ameaçado. Após enfadonhos 50 movimentos de cada lado, o jogo será considerado empatado pela regra abaixo.

Regra dos cinquenta movimentos: é considerado empate se não há captura ou movimento de peão nos últimos 50 movimentos de cada jogador.

Podem existir outras respostas, afinal, a imaginação humana é inigualável!

Alguma outra solução?

Solução alternativa. A solução do petista.

Discutir com petista é como jogar xadrez com pombo. Ele…

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O quão excelente é o projeto?

Em diversas ocasiões, discuti ideias de projetos com o meu colega Cláudio Ortolan. Alguns de meus questionamentos eram do tipo “vai custar caro demais”, “temos orçamento para tal?”

  

A réplica dele sempre era:
 

 “Quão excelente é o projeto?”

 

Um projeto excelente, genial, que dá um retorno que o justifique, sempre vai conseguir recursos para se manter de pé.

 

Já um projeto fraco pode custar muito (ou pouco, independe do custo), mas não vai sair do lugar.
 
Para ilustrar esta afirmação, uma história, contada no livro “O imperador de todos os males – uma biografia do câncer”.
 
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Mary Lasker era uma mulher da alta sociedade americana, nos anos 1950. Após perder o marido, numa longa e difícil batalha contra o câncer, ela decidiu usar todas as suas forças para combater este mal. Ela tinha dinheiro, influência e conhecia toda a alta sociedade. Sabia fazer bem o marketing e a parte social para levantar fundos. Mas obviamente ela não tinha conhecimento da parte técnica. Ela precisava de um projeto.
 

Projeto 1
 

Ela procurou um pesquisador acadêmico famoso, explicou toda a sua história e perguntou sobre uma ideia para combater o câncer. Ele respondeu: “Eu preciso de um microscópio novo, de 300 dólares”. Vamos chamar este de “Projeto 1”.
 

 

Projeto 2
 
Depois, ela procurou um médico chamado Sidney Farber. Ele estava havia muitos anos trabalhando desesperadamente no combate ao câncer. Primeiramente com leucemia. Uma característica importante da leucemia é que, pelo câncer estar no sangue, daria para mensurar se algum tratamento teria ou não efeito. E assim, estudando, testando inúmeras alternativas, ele desenvolveu o primeiro tratamento de quimioterapia do mundo.
 
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Sidney Farber e paciente

 

E Farber tinha um projeto. Pesquisar programaticamente as novas drogas, variando dosagem, composição, tipos de câncer e anotar cuidadosamente os efeitos positivos e negativos. Além disso, criar um instituto de combate a câncer. Vamos chamar este de “Projeto 2”.
 

Qual dos dois projetos é melhor?
 
Evidentemente, o projeto de Farber.
 
Mary Lasker e Sidney Farber pareciam duas pessoas com metade do mapa cada uma. Ela conseguiu arrecadar fundos e colocar o câncer em evidência. Conseguiu que o Ato do Câncer de 1971 liberasse a soma sem precedentes de 1,59 bilhões de dólares para a pesquisa do câncer.
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Mary Lasker

 

Apesar da cura do câncer ainda estar muito longe de ser uma realidade, muitos dos avanços iniciais da pesquisa são devidos a esses dois. O instituto Dana-Farber existe até hoje (http://www.dana-farber.org), assim como o Lasker Foundation (http://www.laskerfoundation.org).
 
Imagine que o diretor geral da empresa venha à sua mesa e pergunte se você tem uma boa ideia para apresentar para ele. O que você responderia? Que precisa de um computador novo?

 


Links:

Da árvore ao papel, do papel à nossas vidas

Hoje (19/04/2017) a Klabin S.A. completa 118 anos de idade. Numa época conturbada como a nossa, onde metade das empresas não passa de 4 anos de vida, podemos perguntar Qual o segredo para viver tanto?


 

A Klabin
A Klabin é uma das maiores empresas do Brasil na área de papel e celulose. No dia-a-dia isto se traduz em caixas de leite, caixas de suco, embalagens de fruta, caixas de panetone, saco de cimento, saco de argamassa, enchimento de fraldas e tantos outros produtos.

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A embalagem ou saco é o produto final. Mas o papel não surge do nada. Há um tremendo processo industrial para a produção do papel, e haja papel: são quase 3,5 milhões de toneladas de produto acabado, segundo a apresentação institucional (link no anexo).
O papel vem da madeira. A madeira é picada, cozida com produtos químicos numa panela de pressão gigante, as fibras são separadas, prensadas e secas até virar papel.
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E se a quantidade de papel é gigantesca, a de madeira é maior ainda. Sendo mais ou menos 3 toneladas de madeira necessárias para cada tonelada de papel, dá cerca de 11 milhões de toneladas de madeira por ano! Isto dá 300 mil viagens por ano (da floresta à fabrica) de um caminhão bi-trem com 39 toneladas líquidas.
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São duas espécies principais: o eucalipto e o pinus. Cada uma tem uma característica diferente. O eucalipto produz um papel de mais qualidade para imprimir e escrever. O pinus produz um papel mais forte, necessário para embalagens robustas. Por exemplo, a caixa de leite explodiria ao cair no chão se o papel da embalagem não viesse do pinus.

Planejamento e Gerenciamento

As árvores não surgem do nada, não estão aí dando sopa para serem derrubadas. Muito pelo contrário, as árvores têm que ser plantadas, cuidadas e colhidas no seu tempo certo, respeitando o meio-ambiente. As árvores demoram para crescer (7 anos para o eucalipto e 14 anos para o pinus). Longos ciclos requerem uma vasta área plantada, mais precisamente uma área equivalente a 250 mil campos de futebol, localizada nos estados do Paraná e Santa Catarina. Uma área vasta e longos ciclos de vida das árvores requerem um planejamento e um gerenciamento cuidadosos.

Profissionais

Os fatos citados acima requerem profissionais dedicados e talentosos. E chegamos aqui ao primeiro grande segredo de uma boa empresa: ter bons profissionais e cuidar bem destes, com muito respeito, ética e transparência, treinamento, suporte quando necessário, benefícios além do salário. A Klabin ganhou vários prêmios recentemente, por boas práticas de Gente e Gestão: 50 empresas mais amadas pela Love Mondays, Prêmio Ser Humano 2016 – ABRH-PR, Empresa do ano 2015 pelo Grupo gestão RH, etc..
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Relação com comunidades
Uma área vasta em um lugar remoto requer pessoas tomando conta. E é isto o que acontece, com monitoramento constante, vigias, guardas de incêndio… Mas, além dos profissionais próprios, é necessário algo muito mais importante, e aqui vai o segundo segredo: uma relação de muita confiança e respeito com as comunidades locais. Dar valor às pessoas ao redor, através de oportunidades de trabalho e de comércio, programas de incentivo socioambiental, fomento, educação técnica e ambiental.
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Uma empresa que cuida das pessoas dentro e fora dela, também será muito bem querida e cuidada por estas. É uma relação de reciprocidade. A nível local tais programas são custos para a empresa, mas a nível global, o que são as pessoas ao nosso redor senão nossos vizinhos, parentes e amigos?

Meio-Ambiente
A natureza não é feita apenas de eucalipto e pinus, mas sim de centenas de espécies diferentes de plantas e animais. Para preservar a biodiversidade e minimizar o impacto da operação humana, são tomadas ações como a manutenção de área nativa (para cada hectare de área plantada há um hectare de mata nativa preservada), o plantio em mosaico (alternando mata nativa e área plantada), certificações internacionais (selo FSC – Forest Stewarship Council), orientação de melhores práticas junto a comunidades (Programa Mata Legal), monitoramento da fauna, flora, nascentes de rios e outros.
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Plantio em mosaico
Cuidar do meio-ambiente significa custos, custos representam EBITDA trimestral menor. Mas o EBITDA mede somente o curto prazo. A natureza funciona a longo prazo, não está nem aí para o trimestre. A natureza não aceita desaforo, se não for bem cuidada, um dia chega a conta, com juros e correção monetária, em proporções capazes de expulsar qualquer empresa: erosão, pragas, falta de água, desequilíbrio climático. Este é o terceiro segredo. A empresa deve ter um grande respeito com a natureza, para viver 118 anos.
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Desempenho Econômico
Por fim, deve-se buscar um desempenho econômico de ponta, performance melhorada continuamente, baixos custos, alta qualidade dos produtos, inovação, pesquisa. Mas isto praticamente todas as boas empresas fazem, não é um grande segredo e não será a ênfase deste texto.

Parabéns!
Respeito ao meio-ambiente, respeito às comunidades, respeito aos funcionários e contínua performance econômica.
Parabéns à Klabin S.A. pelos seus 118 anos, e que venham mais 118 pela frente!
*Este texto é apenas uma homenagem dos autores, não representa necessariamente a opinião da empresa.
Puma
Saiba mais:

A Fábula da Gestão pelo Chicote

Hércules era um dos cavalos que trabalhavam na fazenda Mundo.

A fazenda estava sob nova direção. Durante vários anos, os Touros tinham o seu controle. Mas, devido a alguns anos de baixa produtividade, os acionistas contrataram uma empresa de consultoria, a Raposa Gestão de Negócios. Esta fez um power point identificando excesso de pessoal, salários acima do mercado, falta de metas e falta de processos.

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Diante do potencial de ganho imediato de mais de 20% prometido pelo power point, os acionistas compuseram uma nova diretoria, composta inteiramente pelos Lobos. Os Lobos tinham feito os melhores MBA e trabalhado muito próximos ao mercado financeiro. Nada conheciam de plantar ou colher. Eles diziam que não precisavam saber de operar o negócio, mas sim analisar os números que este gerava.

Já no primeiro dia da nova gestão, eles demitiram 40% dos funcionários, extinguiram algumas seções supérfluas como o atendimento a cliente, e mudaram totalmente o sistema de gestão: a gestão pelo chicote.

Foi no novo sistema de gestão pelo chicote, que Hércules sentiu mais. Os novos diretores eram extremamente agressivos, e toda a gestão abaixo seguia a mesma linha.

Os novos supervisores da fazenda eram Porcos. De agora em diante, eles tinham dois instrumentos a serem utilizados: a cenoura e o chicote.

Com eles, era “sangue nos olhos” e “faca nos dentes”. Metas agressivas a serem batidas, mês após mês. Aos poucos que se destacavam, o prêmio: as cenouras. Hércules gostava bastante de cenouras. Receber cenouras era viciante. Um mês com cenouras, e ninguém mais queria comer alfafa, que era seca e sem gosto. Até os filhos de Hércules começavam a pedir cenouras todos os dias.

Aos muitos que ficavam abaixo das metas, o chicote. Algumas ofensas verbais, “palerma”, “retardado”, “fracote”, “brochado”, descendo ao nível de palavrões muito mais pesados. Broncas em público, torturas verbais. Aos 10% piores funcionários do mês, a humilhação total. Estes tinham que passar por um “trote”, que variava todos os meses: ser alvejado por ovos, ficar um dia vestido de galinha, ajoelhar-se e fazer reverências para todos os que encontrassem na fazenda… Quem não fizesse isso, era despedido. Às vezes, os coitados eram despedidos mesmo passando pelo trote.

Hércules viu um amigo, o Sansão, passando por um desses trotes. Ele não tinha conseguido cumprir a meta de área de terra arada. Sansão passou o dia se arrastando na lama, e no fim da tarde foi demitido assim mesmo. Hércules não queria passar pelo mesma humilhação, e passou a trabalhar mais horas por dia, com mais afinco, a fim de cumprir as metas estabelecidas e levar as cenouras para casa.

Os resultados foram aparecendo para a Fazenda. Mais produção, com menos mão-de-obra. Menor custos, porque as cenouras eram muito mais escassas do que o chicote. Diretores Lobos aparecendo em capas de revistas de negócios, e acionistas felizes.

Mas, na linha de produção, Hércules viu coisas assustadoras. Um dos supervisores porcos, a fim de cumprir a meta da semana (agora era semanal), roubou uma fatia da produção de outro supervisor, sendo este último humilhado e demitido a seguir. Ele continuou a fazer o mesmo todas as vezes em que não conseguia atingir a meta, até que um dia ele sofreu do mesmo veneno: roubaram a sua produção, e ele caiu em desgraça.

Tinha outro supervisor que não queria parar para realizar manutenção preventiva nos equipamentos. Parar significava perder uns 10% de produção da semana, o que era inaceitável para alguém que sempre tinha batido metas. Ele passou vários meses discursando que as ferramentas não precisavam de manutenção. Até que um dia, um dos carrinhos que levava a produção tombou, matando dois burros, duas galinha e um gato. Mas tudo bem, diziam os Lobos, eram só animais mesmo.

A qualidade também caiu bastante. Como a produção era medida por peso, os supervisores passaram a colocar junto pedaços que antes jogavam fora, como casca, galho, terra. O controle de qualidade de vez em quando barrava algum lote, e quando isto acontecia, aconteciam brigas homéricas, a ponto de chegar às vias de fato. Afinal, um lote barrado significava ficar entre os 10% piores. E, muitas vezes, a direção também fazia vista grossa à qualidade, já que o consumidor final não sabe diferenciar mesmo um produto top de outro mais ou menos.

O pior de tudo era a visão míope em relação ao futuro, meio-ambiente e comunidades. Por exemplo, eles usavam o terreno até a exaustão, e não tomavam medida alguma para preservar o mesmo após a colheita (porque custa dinheiro e não gera produção). Resultado: erosão, que não vai gerar efeitos imediatos, mas alguém vai sofrer com isto daqui a uns 10 anos.

Entretanto, Hércules não estava muito preocupado com tudo isso. Se os diretores tinham MBA, era porque sabiam o que estavam fazendo. A ele, só cabia fazer o seu trabalho e cumprir as metas. Contudo, mês após mês, as metas foram ficando mais e mais difíceis. Se ele produzia 100, no mês seguinte pediam 110, depois 120, 130. Afinal, se a régua não subisse, qual seria o propósito de ter metas desafiadoras? Hércules passou a trabalhar até tarde da noite, e em fins de semana. Férias ou feriados, só se fosse para adiantar um pouco das metas do período seguinte. Não tinha tempo de pensar, de cuidar dos filhos ou de si mesmo.

Enfim, no mesmo mês em o diretor geral da fazenda foi capa da revista “Tubarões S.A.”, Hércules bateu o seu recorde pessoal de produção e sofreu um ataque cardíaco fulminante, caindo duro, sem tempo nem de se despedir de seus entes queridos. “Imprevistos acontecem”, comentou o seu supervisor, lamentando a falta que Hércules vai fazer para ele cumprir a cota da semana.