Resoluções de Ano Novo

O Ano Novo é sempre um marco. Indica o fim de um ciclo. É a base da contagem de nossa idade. Muita gente elabora desejos para o ano que chega.
Dois tópicos para ajudar na elaboração das resoluções de Ano Novo.
1 – Objetivos devem ser SMART
GoalSetting
Mais do que apenas desejos, o ideal é que as metas do ano tornem-se realidade. E isto envolve planejamento, dedicação, trabalho. Para ajudar a elaborar as metas, há um template de auxílio chamado SMART.
S – Specific: as metas devem ser específicas. Devem ter escopo bem definido, claro. Não adianta colocar algo genérico.
M – Measurable. Devem ser mensuráveis, para conseguir estabelecer metas e
A – Achievable. Os objetivos devem ser atingiveis. Se não os forem, vão ser abandonados rapidamente.
R – Relevant. As metas têm que ser relevantes. Têm que estar em harmonia com o que a pessoa é e os objetivos de longo prazo dela.
T – Timely.  Devem ter um prazo, deadline associado.
Nem sempre é possível ter esses cinco critérios, mas quanto mais tiver, melhor. A grande ideia aqui é que lista de resoluções seja um plano de ação efetivo.
2 – Feedback Analysis
images
A “Análise de Feedback” de Peter Drucker consiste em elaborar metas e checa-las a cada período de tempo, comparando quais eram suas expectativas, o que aconteceu e o que deixou de ocorrer. Desta análise, pode-se descobrir quais os seus pontos fortes e fracos. Também serve para repensar se as suas ações estão de acordo com um objetivo de longo prazo, e o que deve ser mudado.
A dica aqui é a de arquivar essas resoluções de Ano Novo num local e comparar a resolução deste ano com o que realmente ocorreu.
Parece uma dica simples e óbvia.
Mas, como diria o Mestre Drucker: se é óbvia, porque não é feita? Afinal, você se lembra da resolução de Ano Novo do ano passado? Do retrasado? De 10 anos atrás?
Conclusão 
A análise SMART ajudará a criar planos de ação, e não simples desejos.
O Feedback Analysis ajudará a analisar seus pontos fortes, fracos e alinhamento com objetivo de longo prazo.

Arnaldo Gunzi

Jan/2015

Qual a minha contribuição?

16897056-3d-people--man-person-with-chart-financial-contribution

Gerenciar trabalhadores do conhecimento é um grande desafio. Trabalhadores do conhecimento devem ser parceiros, não funcionários. Eles são donos dos seus meios de produção, que é o cérebro entre seus ouvidos. Basta um computador, informação e um meio de comunicação para desempenhar o seu trabalho. Entretanto, apesar de serem poucos, e com poucos subordinados, decisões destes trabalhadores da era do conhecimento têm grande impacto na companhia. Pode ser a diferença entre uma decisão certa ou errada, entre horas a mais ou a menos de desempenho do pessoal operacional.

Diz o Grande Mestre Peter Drucker que deve-se perguntar ao trabalhador do conhecimento: “Qual é a sua contribuição?”
No cargo e função que o trabalhador atual, o que ele tem efetivamente a contribuir? A pergunta não é “O que me disseram que devo fazer”, mas sim “em que posso contribuir? O que posso fazer, que aproveite os meus pontos fortes, e gere resultado efetivo para a empresa e para a sociedade? Como posso gerar resultados que façam a diferença?”

Outra pergunta profunda, que deve ser questionada de tempos em tempos: “Como você gostaria de ser lembrado?” “Como você gostaria, daqui a 15, 20 anos, que o trabalho que foi feito aqui fosse lembrado? Sentiria orgulho do que fez, do que atingiu? Fez o que era o correto a fazer, fez o que deveria ser feito?”

Trabalhadores do conhecimento gerenciam a si mesmos, não sendo necessário dizer o que deve ser feitos. Eles é que devem dizer o que podem fazer para contribuir.

Frases – Peter Drucker

Algumas das sábias ideias do Mestre Peter Drucker, o fundador da Administração como disciplina.


-Aqui estou eu com 58 anos de idade, e não sei o que vou fazer quando crescer.
Frase pronunciada em 1967, querendo aludir que o aprendizado para ele jamais cessa, não importa a idade.

-O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e ações serão necessários hoje, para merecermos um futuro.
O produto final do planejamento não é a informação: é sempre o trabalho.

-Decisões empresariais sempre comprometem os recursos do presente com as incertezas do futuro.

-Todas as inovações eficazes são surpreendentemente simples. Na verdade, maior elogio que uma inovação pode receber é haver quem diga: isto é óbvio.
 Por que não pensei nisso antes?

-A revolução da informação representa um nítida transferência de poder de quem detém o capital para quem detém o conhecimento.

“A educação é o mais caro investimento de capital que existe” – Peter Drucker
Leva-se por volta de 20 anos com um custo de 100 a 200 mil dólares para formar um phD
Nem todos os países conseguem sustentar isso

-As pessoas que não correm riscos geralmente cometem uns dois grandes erros por ano.
As pessoas que correm riscos geralmente cometem uns dois grandes erros por ano.

-Sessenta por cento de todos os problemas administrativos resultam de ineficácia na comunicação

-O conhecimento não está vinculado a país algum. É transnacional, é portátil.
Pode ser criado em qualquer lugar, de forma rápida e barata. Ele é, por definição, mutável.

Sobre “Controle” e “Controles”

oldStereo oldstereo2

Conheci um gerente de projetos que não tem domínio técnico do assunto em que está inserido, apenas um domínio superficial. E, para compensar, enche a equipe de trabalho de controles. Isto significa cronogramas num nível grande de detalhes, apresentações num nível mais detalhado e casado com o cronograma, reuniões periódicas de checagem de pontos, etc.

Mas gerar informação para satisfazer esta ânsia de controle e ficar toda hora em reunião consomem um tempo valioso para todos os envolvidos. E eu, particularmente, sei o que estou fazendo, não vejo com bons olhos um nível de controle além do qual eu preciso. Lembro daqueles aparelhos de som antigos, que tinham infinitos botões, contra o ipod atual, que tem alguns poucos botões (tem modelo que só tem o botão de ligar). Normalmente a pessoa quer apenas ouvir a música, não quer saber de calibrar o grave contra o agudo, ou o balanço do fone direito contra o fone esquerdo.

Qual será o balanço ideal entre “Controle” (o efetivo controle de um trabalho) e “Controles” (métricas e esforço de geração destas para fazer o controle)?

Existe um capítulo de “Management”, de Peter Drucker, sobre o assunto.

Existem sete características dos controles que devem ser seguidas.

1 – Os controles devem ser Econômicos: quanto menos esforço necessário para ganhar controle, melhor o controle. Quanto menos controles necessários, mais efetivos eles serão.
Adicionar mais controles não significa necessariamente obter melhor controle. Isto pode apenas criar confusão.

As demais afirmações são até óbvias, mas, por mais óbvias que sejam, por incrível que pareça sempre há controles que não as satisfazem:

2 – Os controles devem ter significado, fazer sentido (Exemplo de controle ruim: para que medir o tempo que fulano gasta, se o que eu quero é o resultado?)

3 – Os controles devem ser apropriados para o objetivo do que estou medindo.

4 – Devem ser congruentes, aderentes com os eventos medidos

5 – Devem ser na medida de tempo verdadeiro do evento. Normalmente, a noção comum é de que, quanto mais “real-time”, melhor. Só que às vezes o evento a ser controlado tem o seu próprio grau de maturidade. Não adianta controlar um evento de meses com controles de minutos, por exemplo.

6 – Devem ser simples

7 – Devem ser operacionais

Comentário adicional: Outro erro, mais grave ainda, é tomar a métrica como meta absoluta. Porque, quando a métrica passa a ser vista como um objetivo final em si mesma, pode causar distorções. Um caso clássico é a meta de inflação de alguns governos. Para atingir a meta, alguns mudam o pacote de produtos que são medidos, ou interferem diretamente apenas nestes produtos medidos. É um jogo de enganação, populista, que só leva a resultados ainda piores.

Ambiente, missão e competência principal

Um dos conceitos deixados por Peter Drucker foi o da Teoria do Negócio. Toda empresa deve conhecer o ambiente, missão e seu competência principal. Isto tudo deve estar alinhado.

A empresa agrega valor ao ambiente a que está inserido? A missão da empresa é coerente com o que ela faz de verdade? A competência principal da empresa ajuda a cumprir a missão?

Análise de Feedback

Todas as pessoas deste mundo são diferentes, e cada um tem pontos onde têm naturalmente facilidade, e outros em que têm dificuldade. Alguém pode ser muito bom em se comunicar com outras por escrito, mas não verbalmente. Alguns podem ser excelentes em trabalhos metódicos, enquanto outros preferem processos caóticos.

No mundo atual, o acesso à informação aumentou exponencialmente, e exponencialmente também aumentou a quantidade de bullshit que chega a nós. Por exemplo, tem algumas revistas de negócio que vivem listando características ideais para o líder: ele tem que ser visionário, forte, carismático, sensível, transparente, amigo, eficiente, trabalhar muito, dedicado, rápido e firme nas decisões, ao mesmo tempo flexível quando perceber que o cenário mudou, etc… A lista é infinita. Mas a realidade é que ninguém consegue atingir todas as características ao mesmo tempo. Não existe super-homem. E, ao invés de tentar desenvolver características que você não tem, é melhor saber quais as características que você tem.

As pessoas não se conhecem. Não sabem onde elas desempenham bem e onde não desempenham. Muitas vezes, só há um meio de conhecer: tentando fazer, praticando.

A “Análise de Feedback” é uma das ferramentas apresentadas por Peter Drucker para o fim de administrar a si mesmo, com o fim de se conhecer, na prática.

Como todas as ferramentas de Drucker, é uma ferramenta que reside no universo das ideias. Não necessita de algum tipo especial de software ou hardware. Necessita apenas de lápis e papel:

– Escreva quais são os resultados esperados para suas principais decisões e ações para os próximos 12 meses
– 12 meses depois, compare os resultados atingidos com a anotação dos resultados esperados

A análise de feedback é a forma de se identificar os seus pontos fortes. Pode-se ter muitas ideias e aspirações, mas você só vai ser consistentemente bem-sucedido em algumas dessas aspirações. E, assim, pode-se verificar na prática quais são seus pontos fortes e quais são apenas ideias vagas.

Deve-se colocar força onde os pontos fortes podem produzir os melhores resultados
Trabalhe para melhorar suas Forças e remediar os maus hábitos
Saiba onde não colocar forças – evitar áreas de incompetência

 

Correlacionando com outras ideias de outros pensadores.

Sun Tzu: “Aquele que conhece a si mesmo e ao inimigo, vencerá todas as batalhas. Aquele que conhece a si mesmo, mas não ao inimigo, perderá uma batalha para cada batalha que vencer. Aquele que não conhece a si mesmo nem ao inimigo, perderá todas as batalhas”

Bastter: No pôquer, a regra principal é dobrar a mão forte e abandonar a mão podre