Raymond Kroc transformou o McDonald’s, de um pequeno restaurante regional ao gigantesco império que conhecemos hoje.

O filme “Fome de poder” retrata Kroc como um vilão. O homem ambicioso, que desrespeita acordos e passa a perna nos irmãos McDonald.

Como tudo na vida tem dois lados, a visão de Ray Kroc consta no livro autobiográfico “Grinding it out” – algo como “Moendo tudo”. Nesse, vemos que ele, aos 52 anos, hipotecou a casa e colocou cada centavo que tinha e que conseguia pedir emprestado no empreendimento, mudanças de layout eram necessárias para cada loja (e foram os irmãos que dificultaram as autorizações), e que os irmãos tinham vendido a mesma franquia para outros concorrentes (obrigando Kroc a firmar acordo com estes).

Mais do que isso, o livro mostra os passos árduos percorridos para erguer esse império do fast food. É uma lição de vida, envolvendo riscos, brigas, dedicação a serviços, melhoria contínua, paixão ao trabalho e, principalmente, parceria com dezenas de associados, franqueados, fornecedores e investidores.

Segue um resumo das minhas notas sobre o livro.

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Depois de dezessete anos vendendo copos de papel para a empresa Lily Tulip e subindo ao topo de vendas da empresa, eu vi a oportunidade aparecer na forma de uma máquina de milk shake chamada multimixer. Não foi fácil desistir da segurança de um trabalho bem remunerado para sair sozinho.

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Eu estava sempre alerta para outras oportunidades. Eu tenho um ditado que diz: “Enquanto você estiver verde, você está crescendo, assim que você estiver maduro, você começa a apodrecer”.

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Um dia um dono de um restaurante em Portland, Oregon, disse: “Quero um daqueles seus misturadores como os irmãos McDonald têm em San Bernardino, Califórnia”. Quem eram esses McDonalds?

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Fiz algumas verificações e fiquei surpreso ao saber que o McDonald’s não tinha um Multimixer, nem dois ou três, mas oito! A imagem mental de oito Multimixers agitando quarenta shakes ao mesmo tempo era demais para acreditar.

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(Kroc foi verificar o restaurante dos irmãos)

Era um dia quente, mas notei que não havia moscas se espalhando pelo lugar. Homens vestidos de branco estavam mantendo tudo limpo enquanto trabalhavam. Isso me impressionou muito, porque sempre fui impaciente com a falta de limpeza, especialmente em restaurantes.

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Fiquei fascinado pela simplicidade e eficácia do sistema que descreveram naquela noite. Cada passo na produção do cardápio simples foi redefinido em sua essência e realizado com um mínimo de esforço. Eles vendiam hambúrgueres e cheeseburguers apenas. Os hambúrgueres eram um décimo de meio quilo de carne, todos fritos da mesma forma, por quinze centavos. Você tem uma fatia de queijo nele por quatro centavos a mais.

(Nota: Outros restaurantes ofereciam um pouco de tudo na época. Os McDonalds fizeram um Pareto, focando somente nos poucos itens que tinham alto giro, e se aperfeiçoaram em serem extremamente eficientes nestes.)

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Kroc foi um dos primeiros a usar o KISS (keep it simple, stupid) como um lema, baseado na simplicidade do menu do McDonald’s.

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À noite, muitos pensamentos sobre o que eu tinha visto durante o dia. Visões de restaurantes McDonald’s por todo o país desfilaram pelo meu cérebro.

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As batatas do McDonald’s estavam em um nível superior. Eles dedicavam bastante atenção nisto. Eu não sabia disso na época, mas a batata frita se tornaria quase sacrossanta para mim, sua preparação seria um ritual a ser seguido religiosamente.

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Um problema comum com batatas fritas é que elas eram fritas em óleo que tinha sido usado para frango ou para algum outro alimento. Qualquer restaurante negará, mas quase todos eles fazem isso. Um escândalo muito pequeno, talvez, mas um escândalo. É apenas um dos pequenos crimes que deram à batata frita uma má reputação, enquanto arruinavam o apetite de inúmeros americanos. Não havia uso múltiplo do óleo para as batatas fritas do McDonald’s.

(Nota: Hoje qualquer fast food tem as batatas crocantes que conhecemos, e é até difícil entender a afirmação acima. Para ter uma ideia do que Kroc diz, tente fazer batatas fritas comuns em casa. Vai sair empapada, feia, muito longe da versão McDonald’s.)

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Eu estive nas cozinhas de muitos restaurantes e drive-ins vendendo Multimixers, em todo o país. Eu disse a eles, nunca vi nada que iguale o potencial deste seu lugar. Por que vocês não abrem uma série de unidades como esta? Seria uma mina de ouro para vocês e para mim também, porque cada uma aumentaria as vendas do multimixer.

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(Os irmãos McDonald não queriam preocupações)

Temos nossa casa e nós amamos isso. Sentamos na varanda à noite e vemos o pôr-do-sol da nossa casa aqui. É pacífico. Não precisamos de mais problemas. Estamos em posição de aproveitar a vida agora, e é exatamente o que pretendemos fazer.

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(Ray Kroc se propôs a assumir a responsabilidade pelas franquias, e firmaram um contrato para tal)

Quando voei de volta para Chicago naquele fatídico dia em 1954, eu tinha um contrato recém-assinado com os irmãos McDonald na minha pasta.

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Nunca fui um grande leitor quando era garoto. Os livros me entediavam. Eu gostava de ação. Mas passava muito tempo pensando nas coisas. Imaginava todos os tipos de situações e como lidaria com elas.

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Copos de papel não foram fáceis de vender quando cheguei às ruas com minha amostra da Lily Cup em 1922. Os donos de restaurantes imigrantes que eu me aproximava com meu discurso de vendas balançavam a cabeça e diziam: “Não, eu tenho copos de vidro, e são mais baratos”.

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Eu era guiado pela ambição. Eu odiava ficar ocioso por um minuto. Eu estava determinado a viver bem e ter coisas boas.

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(Sobre a Grande Depressão de 1929)

Jornais e revistas no final dos anos 20 estavam cheios de anúncios para cursos de correspondência que garantiam ajudá-lo a ficar rico rapidamente em imóveis.

(Alguma semelhança com pessoas vendendo cursos de enriquecimento rápido no Youtube hoje em dia?)

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(Sobre asseamento e aparência)

Enfatizei a importância de uma boa aparência, um terno bem passado, sapatos polidos, penteados de cabelo e unhas limpas. Olhar afiado e boa atitude, eu disse a eles. A primeira coisa que você tem que vender é você mesmo. Quando você fizer isso, será fácil vender copos de papel.

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Sobre a saída da empresa de copos de papel para vender o multimixer.

Ethel (a esposa) ficou incrédula com a ideia de que eu desistiria da minha posição na Lily Tulip e sairia para isso.

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Não há nada que você não possa realizar se você definir sua mente para isso.

Eu disse isso a um grupo de estudantes de pós-graduação no Dartmouth College em março de 1976. Eles me pediram para falar sobre a arte do empreendedorismo, como ser pioneiro em um empreendimento de negócios. Você não vai conseguir de graça, eu disse, e você tem que correr riscos. Isso não significa ser imprudente, isso é loucura. Mas você tem que correr riscos, e em alguns casos você deve ir para a falência. Se você acredita em algo, você tem que estar nele até o fim. Correr riscos razoáveis é parte do desafio. É divertido.

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(Sobre dívidas acumuladas)

Não acho que ela (Ehtel) tenha superado o choque de descobrir que tínhamos quase $100.000 em dívidas. Ela não podia.

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Eu me recusei a me preocupar com mais de uma coisa de cada vez, e eu não deixaria que um problema, não importa o quão importante, me impedisse de dormir. Isso é mais fácil falar do que fazer.

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Em 7 de dezembro de 1941, entramos em guerra pelo ataque japonês a Pearl Harbor, e fui expulso do negócio de multimixers. Os suprimentos de cobre, usados para enrolar os motores da Multimixer, foram restritos pelo esforço de guerra.

(O negócio retornou após a guerra)

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(Sobre um funcionário que tentou passar a perna em Kroc, e anos depois pediu uma chance no McDonald’s)

Eu não pude ouvir por um momento, quando ele ligou mais tarde para implorar por uma chance de entrar no McDonald’s. Um bom executivo não gosta de erros. Ele permitirá aos seus subordinados um erro honesto de vez em quando, mas ele nunca vai tolerar ou perdoar a desonestidade.

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Era um restaurante restrito ao mínimo em serviços e menu, o protótipo do que seria o fast-food, que mais tarde se espalharia por toda a terra. Hambúrgueres, batatas fritas e bebidas eram preparados em uma linha de montagem, e, para espanto de todos, Mac e Dick incluídos, a coisa funcionou! Claro, a simplicidade do procedimento permitiu que os McDonald’s se concentrassem na qualidade em cada passo, e esse era o truque.

(Nota: Maurice e Richard eram os irmãos McDonald)

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No decorrer desta conversa, soube que os irmãos tinham licenciado outros dez drive-ins, incluindo dois no Arizona. Eu não tinha interesse nisso, mas eu teria o direito de franquia de suas operações em todos os outros lugares nos Estados Unidos.

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A reunião foi extremamente cordial. Confiei neles desde o início. Essa confiança mais tarde se transformaria em suspeita eriçada. Mas eu não tinha noção dessa eventualidade.

O acordo me deu 1,9% das vendas brutas dos franqueados. Eu tinha proposto 2%. Os McDonalds disseram: “Não, não, não! Se você disser a um franqueado que você vai levar 2%, ele vai recusar.

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(Sobre simplesmente copiar a ideia e criar um concorrente do zero)

Os irmãos tinham equipamentos que não poderiam ser facilmente copiados. Eles tinham uma grelha de alumínio especialmente fabricada, e a configuração de todo o resto do equipamento estava em um padrão muito preciso, de economia de movimentos. Depois havia o nome. Eu tinha um forte senso intuitivo de que o nome McDonald’s estava exatamente certo. Não era possível copiar o nome. Mas para o resto, acho que a resposta real é que eu era tão ingênuo ou tão honesto que nunca me ocorreu que eu poderia pegar a ideia deles e copiá-la e não pagar-lhes um centavo sequer.

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Ethel ficou enfurecida com a coisa toda. Não tínhamos obrigações que seriam prejudicadas por isso; nossa filha, Marilyn, era casada e não dependia mais de nós. Mas isso não importava para Ethel; ela só não queria ouvir sobre McDonald’s ou meus planos.

Isso fechou a porta entre nós. Ela participou de reuniões do McDonald’s nos últimos anos, e era querida por operadores e por mulheres na equipe, mas não havia mais nada entre nós. Nossos trinta e cinco anos de sagrado matrimônio suportaram outros cinco em acrimonia profana.

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(Nota: O contrato feito exigia aprovação escrita dos irmãos, para qualquer alteração no layout do restaurante. O restaurante original dos irmãos era num lugar semi-desértico, e o primeiro restaurante de Kroc precisava de alterações, entre elas um porão.)

Liguei para os McDonalds e contei sobre o meu problema. “Bem, claro que você precisa de um porão, disseram. Então construa um”.

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Entretanto, os irmãos apenas autorizaram verbalmente, sem assinar nada – o que teria potencial de causar enormes problemas jurídico.

Isso teria funcionado, se os McDonalds fossem homens razoáveis. Em vez disso, eles eram obtusos, eles eram totalmente indiferentes ao fato de que eu estava colocando cada centavo que eu tinha e tudo que eu poderia emprestar para este projeto. Quando nos sentamos com nossos advogados presentes, os irmãos reconheceram os problemas, mas se recusaram a escrever uma única carta que me permitisse fazer mudanças.

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Era quase como se eles estivessem esperando que eu fracassasse. Esta foi uma atitude peculiar para eles, porque quanto mais bem sucedido o franchising, mais dinheiro eles ganhariam. Meu advogado desistiu da situação. Contratei outro e ele desistiu, também, dizendo que eu era louco para continuar nessas condições. Ele não poderia me proteger se os McDonald’s contestassem. Prossegui assim mesmo.

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Um assunto de preocupação muito maior para mim, no entanto, foi a batata frita.

Eu mostrei como descascar as batatas, deixando apenas um pouco da pele para adicionar sabor. Então eu as cortei em tiras e joguei em uma pia de água fria.

Então eu enxaguei completamente e coloquei em uma cesta para fritar em óleo fresco. O resultado foi uma batata marrom dourada perfeitamente fina que se aconchegava contra o paladar com um gosto estranho, como mingau.

Não eram as maravilhosas batatas fritas que descobrira na Califórnia. Falei ao telefone com os irmãos McDonald. Eles também não descobriram.

Entrei em contato com os especialistas da Associação de Batata e Cebola e expliquei meu problema a eles. Eles também ficaram perplexos, no início, mas então um dos homens do laboratório me pediu para descrever o procedimento de San Bernardino, e descobriu o problema.

Quando as batatas são escavadas, elas são principalmente água. Eles melhoram no sabor à medida que secam e os açúcares mudam para amido. Os irmãos McDonald tinham, sem saber, um processo natural de cura em seus depósitos abertos, o que permitiu que a brisa do deserto soprasse sobre as batatas.

Com a ajuda dos especialistas, eu criei um sistema de cura próprio. Eu tinha as batatas armazenadas no porão para que as mais velhas fossem sempre as próximas na fila para a cozinha.

Um ventilador elétrico deu às batatas uma exposição contínua de ar.

E as batatas eram fritas duas vezes.

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Um dos meus fornecedores me disse, Ray, você não está no negócio de hambúrgueres. Você está no negócio da batata frita. Eu não sei como você faz isso, mas você tem as melhores batatas fritas da cidade.

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Então todo o acordo travou diante de outro ato de desonestidade ou burrice, eu realmente não sei qual, por parte dos irmãos McDonald.

Eu tinha sido informado dos dez outros locais na Califórnia e Arizona que os irmãos tinham franqueado seus nomes, e nós concordamos que estava tudo bem. Eu ia ter todo o resto dos Estados Unidos. Mas havia outro acordo que eles não tinham me contado, e que era em Cook County, Illinois, onde eu tinha minha casa, meu escritório, e minha primeira loja. Os irmãos venderam Cook County para a Companhia de Sorvetes Frejlack!

Eu poderia culpar os Frejlacks, é claro, porém eles eram completamente inocentes e justos. Mas eu nunca perdoaria os McDonalds.

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A empresa nunca poderia ter crescido como cresceu sem a visão única de Harry Sonneborn.

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Nós trabalhamos como loucos, e nos últimos oito meses de 1956 abrimos oito lojas, apenas uma delas na Califórnia.

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De certa forma, acho que sou ingênuo. Eu sempre tomo um homem em sua palavra a menos que ele me dê uma razão para não fazer isso.

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Queríamos que McDonald’s fosse mais do que apenas um nome usado por pessoas diferentes. Queríamos construir um sistema de restaurantes que fosse conhecido por alimentos de qualidade consistente e métodos uniformes de preparação. Nosso objetivo, é claro, era garantir a repetição dos negócios com base na reputação do sistema e não na qualidade de uma única loja.

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Se eu tivesse um tijolo para cada vez que eu repetisse a frase QSC e V (Qualidade, Serviço, Limpeza – cleanliness –  e Valor), eu acho que seria capaz de fazer uma ponte sobre o Oceano Atlântico com eles.

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Fred Turner veio trabalhar em nosso escritório em janeiro de 1957, ano em que abrimos 25 novas operações do McDonald’s em todo o país.

(Nota: Fred Turner começou fritando hambúrgueres, e mais tarde se tornou o CEO da companhia, substituindo Kroc.)

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Grande parte do sucesso da minha organização tem sido resultado do tipo de pessoas que escolhi para cargos-chave. Minhas respostas não soam muito diferentes das regras que os alunos de administração de empresas encontram em seus livros didáticos básicos. É difícil chegar a respostas reais porque o peso do julgamento não está na regra, mas na aplicação.

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No início eram pães em cluster, o que significa que os pães estavam presos uns aos outros em aglomerados de quatro a seis, e eles eram apenas parcialmente fatiados. Fred apontou que seria muito mais fácil e rápido se tivéssemos pães individuais em vez de clusters e se eles viessem cortados.

Fred também trabalhou com um fabricante de caixas de papelão no design de uma caixa resistente e reutilizável para nossos pães. Manusear essas caixas em vez das embalagens habituais reduziu o custo da embalagem do padeiro, então ele foi capaz de nos dar um preço melhor nos pães.

(Nota: eles desenvolveram fornecedores para chegar às especificações ótimas. Kroc cita que o crescimento gigantesco do McDonald’s impulsionou junto os fornecedores.)

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As pessoas ficam maravilhadas com o fato de que eu comecei o McDonald’s aos 52 anos de idade, e então eu me tornei um sucesso da noite para o dia. Mas eu era como várias personalidades do show business que trabalham silenciosamente em seu ofício por anos, e então, de repente, chega o momento certo para torná-los grandes. Eu fui um sucesso da noite para o dia, mas trinta anos é uma longa, longa noite.

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Então, com o risco de parecer simplista, enfatizo a importância dos detalhes. Você deve aperfeiçoar todos os fundamentos do seu negócio se você espera que ele tenha um bom desempenho.

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Um hambúrguer é um pedaço de carne. Mas um hambúrguer McDonald’s é um pedaço de carne com caráter. A primeira coisa que o distingue dos outros lugares é que é tudo carne bovina.

O teor de gordura é de dezenove por cento e é rigidamente controlado. Há muito que poderia ser escrito sobre a história técnica do hambúrguer, os experimentos com diferentes métodos de moagem, técnicas de congelamento e conformações superficiais, a fim de chegar ao pedaço de carne mais suculento e saboroso que poderíamos produzir para o nosso sistema.

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(Sobre uma proposta de investimento para cobrir dívidas e ajudar na expansão)

Minha frugalidade lutou com a ideia de ceder qualquer parte das ações da empresa que eu tinha lutado tão desesperadamente para construir; no entanto, o apelo de US $ 1,5 milhão foi irresistível.

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(Sobre diferenças de visão com Harry Sonneborn)

Harry vê a corporação como apenas um negócio imobiliário, em vez de um negócio de hambúrgueres.

(Harry tinha proposto refranquear os locais após o término das licenças).

A expiração das licenças poderia acabar com a operação de todas as lojas. Eu não concordaria com isso. Nunca o fiz e nunca o farei. Isso não pode acontecer desde que minha influência e a de Fred Turner imponham a visão de que a corporação está no negócio de restaurantes de hambúrgueres, e sua vitalidade depende da energia de muitos proprietários-operadores individuais.

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Um dos nossos veteranos, Morris Goldfarb, de Los Angeles, disse na convenção de 1976 no Havaí que Ray Kroc fez mais milionários do que qualquer outra pessoa na história. Agradeço a visão de Morris, mas diria de outra forma. Prefiro dizer que dei a muitos homens a oportunidade de se tornarem milionários. Eles mesmos fizeram isso.

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McDonald’s não confere sucesso a qualquer um. É preciso coragem e poder para fazer isso com um de nossos restaurantes. Ao mesmo tempo, não requer qualquer aptidão ou intelecto incomum. Qualquer homem com bom senso, dedicação aos princípios, e um amor pelo trabalho duro pode fazê-lo.

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Os irmãos McDonald simplesmente não estavam na mesma sintonia. Eu estava obcecado com a ideia de fazer do McDonald’s o maior e o melhor. Eles estavam satisfeitos com o que tinham; eles não queriam ser incomodados com mais riscos e mais demandas.

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(Sobre as operações na Califórnia. Ele voltou horrorizado com a situação encontrada)

A loja dos irmãos em San Bernardino era praticamente o único McDonald’s. Outros mudaram o cardápio com coisas como pizza, burritos e enchiladas. Em muitos deles a qualidade dos hambúrgueres era inferior, pois eles estavam moendo corações na carne, com alto teor de gordura. Os irmãos McDonald viraram as costas para práticas tão ruins. Seus operadores se recusaram a cooperar comigo em compras de volume e publicidade.

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Minha maneira de lutar contra a competição é a abordagem positiva. Enfatize seus próprios pontos fortes, enfatize a qualidade, o serviço, a limpeza e o valor, e a competição se desgastará tentando acompanhar.

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O item mais importante nos meus planos para a empresa era terminar nosso relacionamento com os irmãos McDonald. Isso foi em parte por razões pessoais; Mac e Dick estavam começando a me irritar com o jogo de negócios deles. Por exemplo, eu os apresentei ao meu bom amigo e fornecedor de papel, Lou Perlman, e eles começaram a comprar todos os produtos de papel dele. Eles vieram a Chicago, visitaram Lou e pediram para ele levá-los para ver todos os McDonald’s da área, o que ele fez, mas eles nem mesmo me telefonaram; Lou me contou mais tarde, onde eles foram e o que eles disseram.

Mas a principal razão pela qual eu queria acabar o contrato com os McDonalds foi sua recusa em alterar qualquer termo do acordo que foi um empecilho para o nosso desenvolvimento. Eles culparam o advogado por essa falta de cooperação, e ele e eu certamente estávamos na mira da adaga o tempo todo; mas seja qual for a razão, eu queria estar livre de seu domínio sobre mim.

Então liguei para Dick McDonald e pedi para ele dar o preço deles. Depois de um dia ou dois ele fez, e eu deixei cair o telefone.

Eles estavam pedindo $2,7 milhões!

(Nota: Se um hambúrguer era 15 centavos e hoje é uns 3 dólares, dá mais ou menos 20x o valor. Ou seja, eles pediram o equivalente a 50 milhões de dólares dos dias de hoje, para uma operação que estava no início, com muitas incertezas ainda.)

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(Kroc correu atrás de financiamento para fechar o acordo, e conseguiu)

Foi um acordo extremamente bem sucedido. Todos os envolvidos estavam felizes.

Eu também estava feliz, exceto por uma parte do acordo que ficou na minha garganta como um osso de peixe. Foi a insistência de última hora dos irmãos McDonald em manter seu restaurante original em San Bernardino. Que maldito truque podre! Eu precisava da renda daquela loja.

Eventualmente eu abri um McDonald’s do outro lado da rua daquela loja, que eles tinham renomeado The Big M, e isso os tirou do negócio. Mas é por isso que não posso me sentir caridoso ou benevolente pelos irmãos McDonalds. Eles voltaram atrás em sua promessa, feita em um aperto de mão, e me forçaram a grunhir e suar como um escravo nas galerias para cada centímetro de progresso na Califórnia.

(Não há menção ao acordo de 0,5% do faturamento, que no filme é um acordo verbal não cumprido)

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(Kroc foi pioneiro em criar uma universidade corporativa)

Essa seria a primeira sala de aula para cursos que eventualmente se tornariam a Universidade de Hambúrguer.

A ideia de ter aulas para novos operadores e gerentes me ocorreu quando eu trouxe Fred Turner para a sede.

A Hamburger U também estava ajudando a testar e implementar procedimentos de treinamento em novos equipamentos que estavam sendo desenvolvidos pelo nosso Laboratório de Pesquisa e Desenvolvimento em Addison, Illinois.

Louis Martino havia iniciado o laboratório de P&D em 1961. Ele tinha vasta experiência na loja como operador em Glen Ellyn, Illinois, e viu a necessidade de equipamentos mecânicos e eletrônicos mais sofisticados para acelerar nossa linha de montagem de alimentos e tornar nossos produtos mais uniformes.

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(Sobre um dos anúncios publicitários após o acordo na Califórnia)

A campanha publicitária que montamos foi um sucesso. Trouxe os californianos aos nossos estacionamentos como se vendas tivessem sido removidas de seus olhos, e de repente eles podiam ver os arcos dourados. Foi uma grande lição para mim sobre a eficácia da televisão.

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Superamos todos os recordes anteriores de construção em 1963, construindo 110 lojas espalhadas por todo o país, e fizemos ainda melhor no ano seguinte, quando tivemos um lucro líquido de US $ 2,1 milhões em vendas de US $ 129,6 milhões.

Sempre acreditei que a autoridade deveria ser colocada no nível mais baixo possível. Eu queria que o homem mais próximo das lojas fosse capaz de tomar decisões sem buscar diretrizes da sede.

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A ideia de usar batatas fritas congeladas me atraiu muito. Poderia nos garantir um suprimento contínuo das melhores batatas, porque poderíamos comprar e processar um lote inteiro sem medo de estragar. Os custos de transporte seriam muito mais baixos, e as caixas quadradas de batatas congeladas seriam muito mais fáceis de manusear e armazenar do que sacos de 100 libras. Também eliminaria tarefas confusas e demoradas em nossas lojas (descascar, cortar).

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(Sobre o McFish)

Minha reação quando Lou abordou pela primeira vez a ideia do peixe para mim foi, “Inferno não!” Não me importo se o próprio Papa vier a Cincinnati. Ele pode comer hambúrgueres como todo mundo. Não vamos feder nossos restaurantes com nenhum dos seus malditos peixes velhos!

Começamos a vendê-lo apenas às sextas-feiras em áreas limitadas, mas recebemos tantos pedidos para isso que em 1965 disponibilizamos em todas as nossas lojas todos os dias.

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(Nem tudo deu certo)

Isso é o que aconteceu com o Hulaburger, que eu apostava que seria melhor do que McFish. O Hulaburger era feito de duas fatias de queijo com uma fatia de abacaxi grelhado em um pão torrado. Delicioso! Mas foi um fracasso gigante quando tentamos em nossas lojas.

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Há uma cruz que você deve suportar se você pretende ser chefe de uma grande corporação: você perde muitos de seus amigos no caminho para cima.

É solitário.

Nunca senti isso tão intensamente como quando Harry Sonneborn e eu tivemos nosso confronto final, e ele renunciou.

Harry tinha uma parte substancial das ações do McDonald’s, mas ele estava tão certo que a empresa iria para baixo quando saiu que ele vendeu tudo. Ele queria o dinheiro, disse, para entrar no negócio bancário. Mas é uma pena, porque embora a venda lhe desse alguns milhões de dólares na época, as ações posteriormente valeriam dez vezes mais. Se ele tivesse guardado, suas ações valeriam mais de 100 milhões de dólares. Então sua falta de fé em nós foi muito cara para ele.

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Diabos, quando os tempos estão ruins é que você deve construir!, eu gritei. Por que esperar as coisas melhorarem para que tudo custe mais? Se um local é bom o suficiente para comprar, queremos construir sobre ele imediatamente e estar lá antes da competição.

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No início de 1968 eu estava pronto para entregar o bastão para Fred Turner, e ele assumiu sem diminuir o passo. Como presidente e mais tarde diretor executivo, ele avançou com os programas que comecei e criou algumas variações dinâmicas.

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Eu acredito que se você pensar pequeno, você vai ficar pequeno.

O MiniMac inicial fez cerca de $70.000 brutos no primeiro mês. Mas depois de terem construído cerca de vinte e duas mini-unidades, algumas sem assentos e algumas com apenas 38 lugares, eles finalmente se cansaram dos meus gritos e cancelaram o programa. E é uma coisa muito boa que eles fizeram, porque esses minis foram convertidos em lojas regulares.

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Uma pessoa não precisa ser super inteligente ou ter mais do que o ensino médio, mas ela deve estar disposta a trabalhar duro e se concentrar exclusivamente no desafio de operar a loja.

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Alguns dias eu mal conseguia me locomover por causa da forma como a artrite estava distorcendo meu quadril. No entanto, a dor era preferível à ociosidade, e eu continuei me movendo apesar de Joni insistir em nos estabelecermos em nosso rancho. Ela adora lá. Eu também. Mas havia muitas coisas que eu queria fazer que não podiam ser realizadas a partir de uma cadeira macia.

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As pessoas às vezes me acusam de ser um tigre faminto por dinheiro. Isso não é verdade. Nunca fiz nada só por causa do dinheiro.

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Educação profissional, isso é o que este país precisa. Muitos jovens saem da faculdade despreparados para manter um emprego estável ou cozinhar ou fazer trabalho doméstico, e isso os deixa deprimidos. Não é de se admirar! Eles devem treinar para uma carreira, aprender a se sustentar e a desfrutar do trabalho primeiro.

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Outra área de interesse contínuo da empresa é o envolvimento da comunidade por meio de programas como a Ronald McDonald House, a Ronald McDonald Children, o apoio da Associação de Distrofia Muscular e uma campanha para prevenir o uso de drogas entre os jovens do país.

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Estou sonhando com coisas novas para as operações internacionais do McDonald’s. Steve Barnes, que dirigiu nosso crescimento no exterior, continua apresentando planos emocionantes, e pessoas do Japão à Suécia estão recebendo os Arcos Dourados.

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A realização deve ser feita contra a possibilidade de fracasso, contra o risco de derrota. Não é uma conquista andar em uma corda bamba colocada no chão. Onde não há risco, não pode haver orgulho na realização e, consequentemente, nenhuma felicidade. A única maneira de avançar é indo em frente, individualmente e coletivamente, com o espírito de pioneiro. Devemos correr os riscos envolvidos em nosso sistema de livre iniciativa. Não há outra maneira.

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 A felicidade não é uma coisa tangível, é um subproduto da realização.

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Desde que completou este livro em 1977 até morrer de insuficiência cardíaca em 14 de janeiro de 1984, aos 82 anos, Ray Kroc nunca deixou de trabalhar para o McDonald’s. Mesmo em seus últimos anos, quando estava confinado a uma cadeira de rodas, ele ainda ia ao escritório em San Diego quase todos os dias.

(Uma última nota. A história dos irmãos McDonald e Ray Kroc me lembra a comparação entre Steve Wozniak – o gênio técnico, capaz de projetar um computador – e Steve Jobs – o líder visionário capaz de mobilizar centenas de parceiros para produzir a Apple computers.)

Veja também:

Quarteirão com queijo (ideiasesquecidas.com)

Outros resumos:

Resumos Gratuitos (ideiasesquecidas.com)