Sobre sorte e oportunidades

Todos os dias, leio um capítulo do livro “The Daily Drucker”. O livro tem um texto curto de Peter Drucker para cada dia do ano.

O do dia de hoje (14/08) é sobre sorte e oportunidades.

 

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A oportunidade está onde você a encontra – não é a oportunidade que te encontra.

 

A sorte sempre afeta o negócio e qualquer outra atividade humana. Mas a sorte sozinha nunca construiu um empreendimento.

 

Perigos e fraquezas indicam onde olhar para descobrir o potencial do negócio. Converter problemas e oportunidades traz um retorno extraordinário.

 

Faça as seguintes perguntas para encontrar oportunidades:

 

– Quais são as restrições e limitações da empresa?

– Onda há desbalanceamento de processos?

– Quais as ameaças ao negócio?

 

 

Eu, como consultor, tenho uma frase assim: a melhor situação é onde a grama está alta – qualquer ganho gerado será um ganho significativo.

Duas mensagens para começar o ano

Mensagem 1
O livro “The Daily Drucker” contém 365 textos curtos de Peter F. Drucker, um para cada dia do ano. O texto do dia 01 de Janeiro é sobre a integridade da organização.

A integridade da organização é criada a partir do topo da empresa. Avalie o caráter da organização. Trabalhe apenas em empresas que sejam íntegras.

 


Mensagem 2
Para aqueles que estão começando o ano arrogantes demais, segue um lembrete sutil do educador financeiro Bastter:

“Nunca se esqueça de que você é um idiota”

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Outros links:

Post sobre Janeiro e Janos, o deus da transição.

“Nós”, no lugar de “eu”

O que faz um executivo efetivo?

 

Assisti recentemente a uma palestra de um diretor de uma das maiores empresas do Brasil, que me incomodou bastante… mas não sabia exatamente o que tinha me incomodado. Passados alguns dias, entendi. E tem haver com um artigo de Drucker.

 

Peter Drucker é considerado o pai da administração como ramo de estudo. Um de seus artigos mais famosos é “o que faz um executivo efetivo?”.

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(https://hbr.org/2004/06/what-makes-an-effective-executive)

(https://www.amazon.com/Effective-Executive-Harvard-Business-Classics-ebook/dp/B01LBRS42Q/ref=sr_1_4?s=books&ie=UTF8&qid=1476066070&sr=1-4&keywords=what+makes+an+effective+executive)

 

O artigo começa fazendo algumas desmistificações. Um grande executivo não precisa ser carismático. Não precisa ser estilo “paizão” nem estilo “carrasco”. Também não precisa ser um super-homem, no sentido de ser bom em todas as características possíveis e estar disponível 24 h por dia. Cada um tem as suas próprias características, e todos temos defeitos. Mas sim, o que executivo precisa é ser efetivo. Efetividade é diferente de eficiência, vide aqui.

 

Drucker começa a descrever o que é necessário para ser efetivo, em ordem de importância.


 

O executivo deve se perguntar: “O que deve ser feito?”

 

A segunda pergunta é: “ o que é o correto a se fazer?”

 

Essas duas perguntas, tão simples mas tão eficazes, podem ajudar nas difíceis escolhas que fazemos.  Acesse este artigo aqui.

 

A seguir, ele escreve sobre planos de ação – ação de verdade, não uma carta de intenções bonita que fica esquecida num canto da mesa.

 

Ele diz sobre responsabilidade sobre pessoal, responsabilidade sobre decisões e sobre aproveitar oportunidades.

 

No último item, ele diz que o executivo eficaz deve dizer “nós” ao invés de “eu”.
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E, bingo! Era isso que estava me incomodando.

 

O executivo da palestra usou o termo “eu” o tempo inteiro. “Eu gasto x milhões com manutenção”, “Eu produzi y toneladas”, “Eu tenho a meta z”. Em nenhum momento falou que a empresa tem a meta, que a equipe produziu ou que o setor de manutenção gastou. Nenhum “nós”, o foco era sempre no “eu”.

 

Isto é apenas um detalhe?

Sim. Até porque, na lista de Drucker, o “usar nós ao invés de eu” é o menos relevante da lista. Se o tal executivo é efetivo nos outros pontos, ótimo.

 

Mas usar apenas “eu” demonstra um egocentrismo, uma necessidade de centralizar: estar no controle de tudo e de todos.  Além disso, está semanticamente errado: milhares de funcionários colocaram a mão na massa, revezando-se em turnos 7 dias por semana e 24 horas por dia, para entregar a produção da empresa. Não foi uma única pessoa. Nem se esta fosse um super-homem.

Insights

O grande Mestre Peter F. Drucker definia insight da seguinte forma:

Ah, é tão óbvio. Por que não pensei nisso antes?

Os melhores insights, os mais geniais, são os mais óbvios. Porém, estes só são óbvios depois que alguém teve o insight, não antes.


 

Por que os insights são óbvios?

A realidade tem inúmeras variáveis e condições de contorno diferentes. O mundo é muito maior do que qualquer pessoa consegue entender. Às vezes, não é possível nem mesmo enxergar que há algum problema a ser resolvido, quanto mais tentar resolvê-lo.

Em Teoria da Informação, diria-se que há muito ruído para pouco sinal.

É como estar dirigindo num nevoeiro denso. Temos que continuar dirigindo, e, sem prestar atenção ao redor, não vemos um elefante à beira da estrada.

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Exemplo

Um exemplo. Fumar tem uma correlação altíssima com o câncer de pulmão.

Entretanto, passou-se muito tempo até descobrirem tal relação. Primeiro, era necessário perceber que o número de casos de câncer de pulmão estava aumentando. Só este fato já demora várias décadas para acontecer, porque as pessoas não desenvolvem câncer do dia para a noite.

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(http://www.cancer.org/research/cancerfactsstatistics/cancerfactsfigures2013/cancer-statistics-2013-slide-presentation.pdf)

Depois que se nota que os casos vêm aumentando, tenta-se pensar nas causas possíveis disto.

O que aconteceu na segunda metade do século XX, que pode ter influenciado no aumento do câncer?

  • Houve um aumento da população urbana. Muito mais carros nas ruas – será que a fumaça dos carros causa câncer?
  • Também houve aumento expressivo no consumo de remédios em geral – será todos os remédios causam câncer de pulmão?
  • Houve aumento de utensílios domésticos elétricos – será que a batedeira de casa causa câncer de pulmão?
  • Passamos a consumir mais e mais alimentos processados – hambúrguer, batata frita. Seria isto a causa do câncer de pulmão?

E assim sucessivamente. Somente após décadas de estudo, tratamento estatístico de dados e eliminação de inúmeros suspeitos, é possível chegar a algumas poucas alternativas.

Estas poucas alternativas que sobraram podem ser testadas, e os modelos decorrentes daí podem fazer uma previsão. Depois que estas previsões forem aceitas ou refutadas, teremos um quadro bem mais claro do que pode acontecer.


 

É óbvio?

Fazer uma curva da correlação entre cigarro e câncer de pulmão é bem simples, é tão óbvio! Entretanto, para fazer esta afirmação óbvia foram necessárias décadas de estudo de inúmeras outras causas não óbvias. O problema não é fazer a curva de correlação, e sim descobrir quais as variáveis corretas!

É extremamente difícil ter insights. Por exemplo: Qual a ação que vai subir nos próximos 12 meses? Quem vai ganhar as eleições de 2018? O Facebook vai enfrentar a concorrência de quem? Na próxima década, as pessoas que entrarem no mercado de trabalho serão mais ou menos preparadas do que as de hoje?
A China vai quebrar? (e se acontecer, o que posso fazer para não ser afetado?)

Portanto, um insight não é óbvio… é genial.

 

 

 

 

Qual é o seu pitch?

O que você quer ser quando crescer?

As crianças ouvem muito a pergunta, “O que você quer ser quando crescer?”. Obviamente, elas dizem qualquer coisa, “astronauta”, “piloto de fórmula 1”, “o Homem Aranha”, porque não têm a mínima ideia concreta do que serão.

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Os adultos não ouvem tal pergunta, embora a grande maioria não saiba o que quer ser no futuro, quando “crescer”. O grande Peter Drucker dizia que ele não sabia o que queria ser quando crescesse, mesmo quando tinha 80 anos.

Entretanto, os adultos comumente ouvem uma pergunta diferente: “O que você faz?” “No que você está trabalhando?”. Esta pergunta é muitas vezes mais simples, porque é no tempo presente, e não no futuro.

Ao invés de “O que você faz?”, proponho uma pergunta diferente: “Qual o seu pitch?”

 


 

Discurso de elevador

Um discurso de elevador é uma conversa de uns trinta segundos, não planejada, com alguma pessoa para a qual queremos vender uma ideia. Tal qual o nome sugere, é como encontrar o presidente da empresa no elevador e explicar algo complexo e importante em poucas palavras.

 

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O pitch tem que ser simples de ser entendido: ocupar a cabeça da pessoa receptora com uma ideia, a ideia principal, fácil de servir como referência.

E o pitch não precisa contar a história toda. Precisa apenas transmitir a ideia principal, o valor gerado e principalmente despertar a curiosidade da pessoa. Ou seja, servir como um gancho para chamar outra reunião mais detalhada, ou fazer com que ela acesse um site para mais informações.

 


Como diminuir o desperdício de comida no Brasil?

Vi uma apresentação de Lee Fu Kuang, que participou de um programa chamado Masterchef. Ele é formado em medicina, trabalha com oncologia, e gosta muito de cozinhar.

 

O pitch dele é: ensinar as pessoas a não desperdiçar comida.

Como? Mostrando que é possível fazer pratos extremamente saborosos e saudáveis utilizando ingredientes que ninguém usa (como nabo) ou joga fora (como a cabeça e o rabo do peixe).

Como? Usando o seu background em medicina para pesquisar qualidade de alimentos em laboratório. Por exemplo, receitas sem lactose para quem tem alergia. Outro exemplo: a folha da cenoura dá umas receitas boas, mas ninguém sabe exatamente o quanto de agrotóxico fica impregnado na folha. O laboratório gastrômico dele se propõe a fazer esta análise.

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Este é o pitch de Lee.

E o que você faz? Qual o seu pitch?


 

Adendo

O pitch do Lee é tão interessante que desperta a curiosidade para saber mais:

Lee nasceu em Taiwan, e ele e os pais migraram para o Brasil quando ele era pequeno. A migração foi por motivos políticos, então eles vieram sem patrimônio algum.

Em países orientais como a China e o Japão, que passaram por épocas de fome terríveis em sua história, é comum tentar aproveitar o máximo da comida. A minha mãe, por exemplo, frita sardinha com  cabeça e o rabo, e faz um excelente tempurá de folha de cenoura! O Brasil, talvez pela abundância de alimentos, talvez por cultura mesmo, desperdiça muita comida, ao mesmo tempo em que boa parte da população passa fome. A inovação de Lee é unir a cultura oriental de aproveitar alimentos com os pratos que são do gosto dos brasileiros.

 

Não sei se Lee vai ser bem sucedido em sua empreitada, mas pelo menos o pitch dele é muito bem feito, e a moqueca de cabeça de peixe parece muito boa!

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http://revistaquem.globo.com/QUEM-News/noticia/2016/08/lee-do-masterchef-ensina-fazer-moqueca-economica-e-sem-desperdicios.html

 

http://www.ecycle.com.br/component/content/article/35/1188-brasil-desperdica-30-de-sua-producao-mas-tem-13-milhoes-de-pessoas-que-passam-fome.html

 

Peter Drucker em 40 frases

Peter F. Drucker nasceu na Áustria, em 1909. É considerado o fundador da Administração moderno. Em 95 anos de vida, escreveu mais de 30 livros e dezenas de artigos de profunda sabedoria.

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Apresento aqui algumas de suas ideias, em mais ou menos 40 frases.

 


Planejamento

Planejamento de longo prazo não tem relação com decisões futuras, mas com o futuro das decisões presentes.

O melhor jeito de prever o futuro é criando-o.

A única coisa que sabemos sobre o futuro é que será muito diferente do que imaginamos.

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Sobre reuniões

Ou você trabalha ou você se reúne. Não é possível fazer as duas coisas ao mesmo tempo.

Reuniões demais são sintomas de uma má administração.


 

Eficácia

Não há nada mais inútil do que fazer com grande eficiência algo que não deveria ser feito.

Ser eficaz é mais importante do que ser eficiente. Fazer a coisa certa é mais importante do que fazer certo alguma coisa.

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Inovação
Se você quer algo novo, tem que parar de fazer o velho.

Inovação é o instrumento específico do empreendedor. É o ato de dotar recursos com nova capacidade para criar riqueza.

O que é possível de ser medido é possível de ser melhorado.

Pratique o abandonamento sistemático. As coisas ficam obsoletas. Se for para serem superadas, que sejam por você mesmo.

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Conhecimento

O conhecimento deve ser aperfeiçoado, desafiado e aumentado continuamente, ou desaparece.

O computador é um imbecil.

O mais importante na comunicação é ouvir o que não foi dito.

Quando um assunto se torna completamente obsoleto, ele vira matéria obrigatória na faculdade.

O conhecimento e a informação são os recursos estratégicos para o desenvolvimento de qualquer país. Os portadores destes recursos são as pessoas.

Prepare-se para passar a vida toda estudando.

Opiniões contrárias dão alternativas, estimulam a imaginação e ajudam a desafiar ideias pré concebidas. Encoraje opiniões contrárias.

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Pontos fortes e fracos

Resultados são obtidos explorando oportunidades, e não resolvendo problemas.

É muito mais fácil ir de uma performance de primeira classe para uma de excelência do que sair da incompetência para o mediocridade.

Conheça os seus pontos fortes. Aplique-o em áreas onde você possa contribuir. Assegure que os valores da empresa sejam compatíveis com os seus.

O sucesso vem para aqueles que conhecem a si mesmo. Trabalhadores do conhecimento devem ser os seus próprios CEOs.

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Administração

Muito do que chamamos de gerenciamento consiste em dificultar o trabalho das pessoas.

Executivos devem à organização e aos colegas não tolerar indivíduos que não performam em trabalhos importantes.

Nenhuma instituição sobrevive se precisa de gênios ou de super-homens para administrá-la. Ela deve ser organizada de forma que possa ser gerenciada por seres humanos médios.

Gerenciamento é substituir músculos por cérebro, folclore por conhecimento, e força por cooperação.
O propósito de uma empresa é de criar um cliente.


 

Coragem

Para todo empreendimento de sucesso, alguém, algum dia, teve que ter um ato de coragem.

Pessoas que não assumem riscos em geral cometem dois grandes erros por ano. Pessoas que assumem riscos geralmente cometem dois grandes erros por ano.

Existe o risco que você não pode correr, e o risco que você não pode deixar de correr.

 

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Ação
Planos são apenas boas intenções a menos que sejam imediatamente postos em prática.

Ideias não movem montanhas. São as escavadeiras que o fazem. Ideias devem ser executadas para surtirem efeito.


 

Tempo
O tempo é o recurso mais escasso do ser humano e a menos que seja gerenciado, nada mais pode ser gerenciado.

Conheça o seu tempo.


 

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Liderança

Administração é fazer certo as coisas. Liderança é fazer as coisas certas.

Liderança efetiva não é fazer discursos ou ser querido, liderança é definida por resultados e não por atributos.

Muitas discussões sobre a tomada de decisão assumem que apenas executivos sêniores tomam decisões. Este é um erro perigoso.

Posição não confere privilégios ou poderes. Posição impõe responsabilidade.

A produtividade do trabalho não é responsabilidade do trabalhador, mas do administrador.

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Perguntas

O que deve ser feito?
Qual é o correto?
Como posso contribuir?


 

É óbvio

Dizem que muito do que falo é óbvio. Mas se é tão óbvio, por que ninguém disse isso antes? E por que ninguém pratica?

 


Segunda-feira

O que você vai fazer de diferente na segunda-feira, após ler este texto?

Uma fábula de Esopo e uma história de Drucker

A fábula dos potes

Um pote de vaso e outro de cobre boiavam num rio.
 

Um dia, o pote de cobre foi puxado pela correnteza e bateu no vaso, quebrando uma pontinha deste.
 

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O vaso reclamou muito, e resolveu revidar. Desta vez, foi o vaso que bateu  no pote de cobre. Mas, novamente, foi o vaso que se quebrou, deixando o pote de cobre intacto.
 

O lado mais fraco sempre será prejudicado ante o confronto contra uma força desproporcionalmente superior.


 

O Monstro e o Cordeiro
 

O grande criador da Administração como ramo de estudo, Peter F. Drucker, viveu na época da Segunda Guerra Mundial e viu a ascenção dos nazistas ao poder. Ele conviveu com duas pessoas em particular: o Monstro e o Cordeiro.
 

Esta é uma das histórias de Drucker que mais me impressionaram.


 

O Monstro

Drucker chegou à Alemanha em 1927, trabalhando como trainee em um jornal. Em 1932, os nazistas estavam ganhando poder, e Drucker, preocupado, passou a procurar emprego em algum lugar fora da Alemanha.
 

Nesta época, ele escreveu dois artigos: um atacando o nazismo, e outro sobre a questão dos judeus na Alemanha. Com a ascenção dos nazistas, os artigos foram banidos e os exemplares queimados. Para Drucker, foi uma forma de “não se colocar em cima do muro”, assumir uma posição irreversível que o forçasse a sair do país imediatamente.
 

Hitler assumiu o poder em Janeiro de 1933. Algumas semanas depois, Drucker demitiu-se do jornal e estava se preparando para deixar o país. Nisto, Reinhold Hensch, um jornalista, veio falar com ele, para reconsiderar a decisão. Hensch era do partido nazista, e com a ascenção dos mesmos, ele passara a ser o homem no comando do jornal.
 

Hensch disse: “Te invejo por sair do país. Queria sair também, mas não posso. Isto tudo é insano. Estou com medo do que ouço nas reuniões do partido, sobre matar judeus e ir à guerra. Eu disse a mim mesmo que seria tudo retórica, e não dei bola. E ainda acho isso. Uma vez no poder, eles vão ver que não é bem assim, têm que mudar de ideia”.

 

Drucker: “Por que você não vai embora? Não tem nem trinta anos e não tem família que dependa de você. Tem um diploma em economia e não vai sofrer para conseguir um emprego”.

 

Hensch: “É fácil para você falar. Você conhece várias línguas, esteve no exterior, é esperto. Eu nunca saí de Frankfurt e não tenho conexões – meu pai é um artesão”.

 

Drucker, furioso: “Isto é bobagem. Quem se importa com o que seu pai é? Qual a diferença que isso faz?”

 

Hensch: “Você não entende, Drucker. Não sou inteligente o suficiente. Sou nada, sou ninguém. Mas quero poder e dinheiro para ser alguém. É por isso que me juntei aos nazistas anos atrás. E agora, eu vou ser alguém!”
 

Drucker não aceitou a oferta e saiu do país. Acabou indo para Londres e depois para os Estados Unidos. Doze anos depois, Drucker leu no New York Times:
 

Reinhold Hensch, um dos mais procurados criminosos de guerra nazistas, cometeu suicídio quando capturado por tropas americanas numa casa bombardeada em Frankfurt. Hensch era um dos chefes da SS nazista com o título de Tenente-General, comandou as infames tropas de aniquilação. Ele estava a cargo da campanha de extermínio de judeus e de “outros inimigos do estado nazista”. Ele era tão cruel, feroz e sanguinário que era conhecido como “O monstro” (Das Ungeheuer) mesmo entre os seus homens.


 

O Cordeiro
 
Em Abril de 1933, Drucker encontrou “o Cordeiro”. Paul Schaeffer estava fazendo as malas. Ele tinha aceitado a oferta do “Berliner Tageblatt” para ser o editor chefe.
Schaeffer sabia muito bem o que estava acontecendo na Alemanha. A motivação dele para aceitar a posição era outra.

 

Schaeffer: “É justamente por causa deste horror que eu tenho que aceitar o trabalho. Sou o único que pode prevenir o pior. Eles precisam de mim porque tenho contatos em Londres e New York. Vão me ouvir quando eu disser que atos assim vão trazer problemas para eles.”

 

Drucker: “Mas Paul, você não tem medo que os nazistas te manipulem, aproveitem o seu prestígio respeitável para chegar ao objetivo deles?”

 

Schaeffer, indignado: “Eu não nasci ontem. Se tentarem me manipular, levanto e vou embora. Eles não vão correr o risco”.

 

Quando Schaeffer chegou a Berlin ele foi recebido com muita fanfarra. Títulos, dinheiro e honrarias sem fim. E os nazistas imediatamente passaram a usá-lo. Faziam ele dizer que não era anti-semita e que tinha bons amigos judeus.
Todas as vezes em que havia um massacre, Schaeffer era enviado para dizer que era um “exceção pontual”, que não ocorreria novamente. Quando as notícias de rearmamento alemão surgiram, Schaeffer escreveu um artigo sobre o grande desejo de paz mundial de Hitler.
 

Depois de dois anos em Berlin, quando Schaeffer já não tinha tanto prestígio e não era mais útil, ele foi liquidado e desapareceu sem deixar rastros.

 


 

Para fechar, Drucker escreve. “Os homens tornam-se instrumento do mal quando, como Hensch, acham que podem dominá-lo com a sua ambição, e como Schaeffer, juntam-se ao mal para evitar mal pior. Sempre me perguntei qual dos dois causou mais prejuízos – o Monstro ou o Cordeiro – e qual o pior pecado, o da busca por poder de Hensch ou do orgulho e arrogância de  Schaeffer?”

 


 

Este foi um resumo bem simplificado do texto completo, que se encontra no “Adventures of a Bystander”.

 

Nota: o “Adventures of a Bystander” é uma raridade. Comprei num sebo, no centro de SP, há uns 15 anos atrás. Hoje, temos a internet. Mas a versão pirata na internet é de qualidade horrível, ilegível.

Por que você não abre a sua própria empresa?

Já fiz alguns trabalhos muito interessantes em minha carreira profissional. Vendo alguns desses trabalhos, de vez em quando algum colega pergunta: “Por que você não abre a sua própria empresa?”
 
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A minha resposta é sempre algo como “não tenho habilidade como vendedor”, “não gosto da parte burocrática”, etc. Mas é tudo mentira.
 
A verdade é que não tenho coragem para ser um empreendedor. Prefiro a segurança de receber um valor fixo todos os meses ao risco de passar apuros.

 


 

Empreendedorismo = Risco

 
Um empreendimento pode ou não dar certo. Se der certo, é claro que haverão recompensas, como o retorno financeiro.
 
Mas empreender é extremamente difícil. Seja por falta de habilidade comercial, seja porque o mercado vai contra, ou porque o produto é ruim mesmo, o novo negócio pode dar errado. Empreender significa assumir compromissos com fornecedores e bancos. Significa ter que pagar em dia para os funcionários, sob pena de descumprir pesadas legislações trabalhistas. Significa assumir riscos.

 

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Tenho grande aversão ao risco. E não sou o único. A maioria das pessoas também é avessa ao risco.
 
Basta ver a grande procura que têm os concursos públicos, por terem atrelado a eles a palavra mágica “estabilidade”, junto com outra palavra mágica: “salário acima da média”.
 
 


Herois anônimos
 
Quem olha a Disney hoje, vê um império multibilionário de entretenimento.
 
Poucos sabem que Walter Disney quebrou duas vezes, atrasando salários a funcionários, pagamentos a fornecedores, a ponto de ser despejado da própria casa. Disney chegou ao fundo do poço antes de atingir o sucesso. O mesmo ocorreu com dezenas de outros empreendedores.
 
O Walt Disney que conhecemos atingiu o sucesso, mas quantos Walt Disneys anônimos fracassaram?
 
Quantas lojas em shopping, restaurantes, imobiliárias, websites, concessionárias de veículos, pequenos negócios, quebram anonimamente todos os dias e nem sequer tomamos conhecimento?
 
O grande pensador contemporâneo Nassim Taleb chama os empreendedores de heróis anônimos do mundo. São os que colocam a “pele no jogo”. Assumem grandes riscos para trazer para nós as lojas de conveniência, restaurantes, táxis…

 
Do livro “Antifrágil – coisas que se beneficiam com o Caos”:
 

Dia do Empreendedor
 

O empreendedorismo é uma atividade arriscada e necessária para o crescimento ou, até mesmo, para a simples sobrevivência da economia.
 

Para progredir, a sociedade moderna deveria estar tratando os empreendedores arruinados com a mesma lógica que os soldados mortos…

 

Meu sonho é que tivéssemos um Dia Nacional do Empreendedor com a seguinte mensagem:
 

A maioria de vocês fracassará, será desrespeitada, empobrecerá, mas somo gratos pelos riscos que vocês estão assumindo e os sacrifícios que estão fazendo em prol do crescimento econômico do planeta e forçando os outros a sair do problema. Vocês estão na origem da nossa antifragilidade. A nação agradece.

 

Empreendedores são os que transformam a teoria em prática. É na prática que vemos se uma ideia funciona ou não. Empreendedores são os que assumem riscos e trazem inovação ao mercado. Ao invés de penalizar cada vez mais os empreendedores, os governantes, “intelectuais” e críticos deveriam é dar mais valor a eles.

 

Para completar, o mestre Peter Drucker:

 

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1 kg Ação = 1 ton Teoria

Uma mensagem para aqueles que procrastinam. Para os que deixam de agir por achar que não têm conhecimento suficiente, não estão prontos, não têm dinheiro nem tempo.

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Uma má notícia: nunca estaremos 100% prontos. Nunca o conhecimento será completo, nunca haverá recursos sobrando.

Não há ação sem riscos. Não há empreendimento sem dor. Não há inovação sem dúvidas.

Quando o conhecimento for completo e o risco for nulo, o problema será um problema do passado. Não há mérito em resolver um problema já resolvido.

 

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Temos que agir com o que temos. Jogar com as cartas que temos hoje, não as que sonhamos em ter. Não podemos esperar a teoria responder tudo, nem termos 100% de certeza.

 


 
Esta mensagem foi inspirada em algo semelhante que li de Peter Drucker, inclusive contendo o poema de Frost. Como não consegui encontrar onde li isto, reescrevi com minhas palavras. Se alguém puder me indicar em qual livro Drucker  usa esta citação de Frost, favor escrever na seção de comentários.

 


Epílogo

“Secret sits”, de Robert Frost:
“We all dance around in a ring and suppose. While the truth sits in the middle and knows”

Outras citações pertinentes.

“Um quilo de ação vale por uma tonelada de teoria” – Ralph Waldo Emerson

“Onde há um empreendimento, alguém, algum dia, teve que ter um ato de coragem” – Peter Drucker

“Não espere por um convite para fazer a diferença” – Peter Drucker

 

 

 

 

O Deus Janos

O final de ano sempre tem as festas familiares e as congratulações entre amigos. Hora de fazer a retrospectiva do ano passado e traça as metas do ano seguinte.

 

Dizem que “Janeiro” deriva de Janos, um deus grego que tem dois rostos: um que olha para frente (o futuro) e outro que olha para trás (o passado). Janos é o deus do começo, portões, transições.
 
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Metas para o ano novo
Quanto às metas para 2016, uma boa dica é que estas devem ser SMART:
Specific – bem definidas, claras
Measurable – possíveis de mensurar
Attainable – possíveis de serem atingidas
Relevant – esses objetivos são mesmo relevantes? Porque?
Time-related – com um cronograma de entregas parciais ao longo do tempo

 

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Análise de Feedback
 
Quanto à retrospectiva, é  interessante traçar o que Peter Drucker chamava de “Feedback Analysis”.

 

Consiste em pegar as metas do ano passado e apurar o que foi atingido ou não, e analisar os motivos. Depois, arquivar essas metas de modo organizado.
 
Pode-se descobrir muita coisa sobre si mesmo, sobre suas forças e fraquezas. Pode-se conhecer desejos que sempre estão na lista mas nunca são alcançados, ou coisas que eram apenas fogo de palha. E em contraste, pontos muito fortes.

 


 
Conclusão 

 

Metas SMART e Feedback Analysis são ferramentas poderosas para planejar o ano que vem e terminar o ano atual. Sempre faça uso destes.

 

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Arnaldo Gunzi
Dez 2015
Mapa do site

Uma única lição sobre administração

Se este Blog pudesse transmitir uma única lição aos seus leitores, esta lição seria sobre a importância de ser Eficaz.

 

Eficácia e Eficiência são duas palavras muito parecidas, mas com conceitos bastante diferentes. Saber a diferença entre elas pode resultar no sucesso ou no fracasso de um projeto, no trabalho útil ou em seguir ordens que não levam a nada.
 


Qual a diferença entre eficácia e eficiência?

 

– Eficácia é saber qual é o trabalho a ser realizado.
– Eficiência é fazer bem algum trabalho.

 

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Embora a eficiência seja importante, a eficácia é dezenas de vezes mais importante.
 


Eficácia
Eficácia é parar para pensar e tentar responder a duas perguntas. O que deve ser feito? O que é o correto?

 

Ser Eficaz é fazer um trabalho que realmente agregue valor ao cliente. Não é o número de horas trabalhadas que importa, mas sim o resultado útil que saiu deste trabalho.
 


Exemplos

 

Eficiência é padronizar trabalho, de modo que o conhecimento fique explícito ao processo, e todos o possam executar da mesma maneira. Eficácia é analisar se o trabalho realizado realmente é o que interessa à pessoa que vai receber o resultado.

 

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Eficiência é vender exatamente o que o cliente pediu, nos prazos e na qualidade desejada. Eficácia é entregar o que realmente vai resolver o problema dele, mesmo que ele tenha pedido algo diferente, ou que seja mais barato do que ele tenha pedido. Não é porque o cliente pediu algo que o administrador deve dar isto, até porque o cliente pode não ter tanto conhecimento. Além de ser um vendedor, também ser um consultor. Hoje em dia isto tem até um nome, o Vendedor Consultivo.

 

O digitador mais rápido do mundo é muito eficiente, porque entrega um ótimo trabalho em menos tempo e com menos erros do que os outros. Mas isto não quer dizer que ele seja eficaz, se o que estiver digitando não servir para nada.

 

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Note que o melhor digitador do mundo pode ser substituído por uma máquina, um scanner, ou um macaco treinado. O vendedor pode ser substituído por um catálogo e tecnologia de venda on-line. E o processo automatizado pode ser feito por uma rotina computacional, ou pode ser terceirizado para ser feito por um indiano que recebe um terço do salário.

 

Mas o escritor que dita o trabalho, o Vendedor que também presta consultoria e o administrador que cria os processos não podem ser substituídos por máquina alguma, porque são eles é que programam as máquinas. Máquinas não tem criatividade.
 


Uma última analogia, com o esporte de tiro ao alvo. Eficácia é ter um tiro com uma média próxima ao alvo, independente do desvio padrão. Eficiência é ter um desvio padrão baixo, independente do tiro estar acertando ou não ao alvo.

 

MediaDesvio

 

Primeiro deve-se ter a eficácia de conhecer  o alvo a ser atingido e descobrir o caminho para chegar até lá. Depois, vem a padronização, a melhoria, o ganho de eficiência.
 


TI Bimodal

 

 

Em termos da ideia de TI bimodal, primeiro é o modo rápido, da prototipagem e da adequação de processos – o modo eficaz. Depois, é o modo pesado, dos padrões fixos, estruturados, robustos – o modo eficiente.
 


 
São conceitos simples, mas é impressionante a quantidade de projetos furados e trabalhos que não agregam valor, focando a eficiência de projetos não eficazes.

 

Antes de fazer algum trabalho porque alguém mandou, que tal perguntar: qual o problema a ser resolvido? O que estou fazendo vai ajudar? O que mais deve ser feito? Este processo realmente precisa existir?

 

Eficácia é fazer a coisa certa, e eficiência é fazer certo alguma coisa, segundo o Mestre Peter Drucker.

 
Arnaldo Gunzi
Set 2015
 
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Lição de casa, também inspirada em Drucker: o que você vai fazer de diferente na segunda-feira, após ler este post?
 


Leitura recomendada:

Livro: O Gestor Eficaz

Livro: Introdução à Administração

O melhor trabalho 

Compartilhando um pouco da sabedoria de Peter F. Drucker.

 

Sempre que alguém perguntava “qual o seu melhor trabalho”, ele respondia: “o meu melhor trabalho será o próximo”.

 

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Isto porque os trabalhos devem evoluir, devem sempre ser melhores. Um grande profissional não deve viver de trabalhos do passado. Um grande profissional deve tentar alcançar a perfeição.

 

Alcançar a perfeição é impossível, mas sempre devemos buscá-la em nossos trabalhos.

 

Drucker era um perfeccionista. Cada frase tinha um significado, cada afirmação tinha um objetivo.
 


 

Outro exemplo de perfeccionista é o Josep (ou Pep) Guardiola. Sempre muito chato, extremamente exigente, cobra perfeição em cada passe, em cada posicionamento, estuda exaustivamente os adversários.

 

Resultado: assombrou o mundo com um Barcelona imbatível, revolucionou o estilo de jogo do futebol mundial, e indiretamente ajudou a Espanha a ser campeã do mundo.

 

O grande jogador Xavi (outro que fez história como jogador e vai fazer como técnico), dizia: “Se o Guardiola fosse um músico, seria um excelente músico”.

 

É extremamente, muito mais difícil fazer um trabalho perfeito do que um bom trabalho. Um trabalho bom vai ter uma boa vida útil. Mas um trabalho perfeito vai durar para sempre. 

 

Arnaldo Gunzi
Dez 2015

 

Outros perfeccionistas: