Conheci um gerente de projetos que não tem domínio técnico do assunto em que está inserido, apenas um domínio superficial. E, para compensar, enche a equipe de trabalho de controles. Isto significa cronogramas num nível grande de detalhes, apresentações num nível mais detalhado e casado com o cronograma, reuniões periódicas de checagem de pontos, etc.

Mas gerar informação para satisfazer esta ânsia de controle e ficar toda hora em reunião consomem um tempo valioso para todos os envolvidos. E eu, particularmente, sei o que estou fazendo, não vejo com bons olhos um nível de controle além do qual eu preciso. Lembro daqueles aparelhos de som antigos, que tinham infinitos botões, contra o ipod atual, que tem alguns poucos botões (tem modelo que só tem o botão de ligar). Normalmente a pessoa quer apenas ouvir a música, não quer saber de calibrar o grave contra o agudo, ou o balanço do fone direito contra o fone esquerdo.

Qual será o balanço ideal entre “Controle” (o efetivo controle de um trabalho) e “Controles” (métricas e esforço de geração destas para fazer o controle)?

Existe um capítulo de “Management”, de Peter Drucker, sobre o assunto.

Existem sete características dos controles que devem ser seguidas.

1 – Os controles devem ser Econômicos: quanto menos esforço necessário para ganhar controle, melhor o controle. Quanto menos controles necessários, mais efetivos eles serão.
Adicionar mais controles não significa necessariamente obter melhor controle. Isto pode apenas criar confusão.

As demais afirmações são até óbvias, mas, por mais óbvias que sejam, por incrível que pareça sempre há controles que não as satisfazem:

2 – Os controles devem ter significado, fazer sentido (Exemplo de controle ruim: para que medir o tempo que fulano gasta, se o que eu quero é o resultado?)

3 – Os controles devem ser apropriados para o objetivo do que estou medindo.

4 – Devem ser congruentes, aderentes com os eventos medidos

5 – Devem ser na medida de tempo verdadeiro do evento. Normalmente, a noção comum é de que, quanto mais “real-time”, melhor. Só que às vezes o evento a ser controlado tem o seu próprio grau de maturidade. Não adianta controlar um evento de meses com controles de minutos, por exemplo.

6 – Devem ser simples

7 – Devem ser operacionais

Comentário adicional: Outro erro, mais grave ainda, é tomar a métrica como meta absoluta. Porque, quando a métrica passa a ser vista como um objetivo final em si mesma, pode causar distorções. Um caso clássico é a meta de inflação de alguns governos. Para atingir a meta, alguns mudam o pacote de produtos que são medidos, ou interferem diretamente apenas nestes produtos medidos. É um jogo de enganação, populista, que só leva a resultados ainda piores.