​ Conselho sobre atalhos

“Qual o conselho de vida que você daria para um adolescente de 17 anos, de família humilde, que está começando a vida profissional agora?”
Esta pergunta me foi feita há uns 3 dias atrás, de bate-pronto.
A minha resposta foi:
“Não tome atalhos”
Há várias situações na vida em que podemos escolher alguns caminhos. O caminho normal é trabalhoso, lento, porém correto e honesto. Como é um caminho difícil, é possível que surjam pessoas oferecendo um caminho alternativo, com promessas de sucesso fácil e rápido. Tais caminhos são sempre perigosos e desonestos. Não compensa pegar o atalho. Alguém sempre será prejudicado, além de prejudicar a si mesmo, cedo ou tarde.
Quer chegar logo no fim? A vida te mostrará a porta de saída.

Desafio do Penrose Institute

Um desafiozinho de xadrez, criado pelo Penrose Institute.
É um puzzle relativamente simples de resolver, necessitando de um nível um pouco acima de básico de xadrez.
Entretanto, é muito interessante porque nem os melhores supercomputadores do mundo conseguem resolver.
Nota: Roger Penrose é um físico e matemático extremamente respeitado, tendo desenvolvido diversos trabalhos com o conhecido físico Stephen Hawking, um dos primeiros a propor a ideia de Buracos Negros.

O puzzle:
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Peças brancas jogam. Objetivo: brancas empatarem ou vencerem
Sabendo como são programados os computadores, sabe-se também como enganá-los.
Xadrez é um jogo em que o número de combinações facilmente explode para infinito. É difícil olhar 2 jogadas à frente, imagine 5, 10, 15 jogadas à frente! Mesmo o computador mais poderoso do mundo não consegue explorar todas as jogadas possíveis de maneira exaustiva, demoraria milhares de anos para tal. Então, como fazer?
Os programas de computador levam em conta aspectos como a força relativa de cada peça (por exemplo, a dama vale mais que o cavalo), a posição (a dama numa posição central tem mais chance de atuar do que presa atrás de um peão), e também um banco de dados gigantesco de boas jogadas e posições.
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O xadrez é um jogo conhecido há uns 1500 anos (https://en.wikipedia.org/wiki/History_of_chess).  Há séculos, as peças e as regras são as mesmas. Por isso, há centenas de milhares de jogos catalogados, e daí é possível extrair padrões: jogadas de início, meio de jogo, fim de jogo. É como se fossem marcos a serem atingidos numa viagem: para chegar à Índia, primeiro passar pelo Cabo da Boa Esperança, depois pelas ilhas de Madagascar, etc… Isto facilita muito o algoritmo, porque reduz violentamente o número de possibilidades.

Eu não sou nenhum especialista em xadrez, mas só de olhar o tabuleiro, dá para sacar algumas conclusões:

 

  • Em termos de força das peças, as pretas têm muito mais poderio: dama, torre, bispos, enquanto as brancas só tem três peões.
  • O posicionamento das peças é muito esquisito. As pretas, que começam o jogo na parte de cima, estão no lado esquerdo do tabuleiro. Esta posição bem unusual é feita de propósito, para evitar que o computador encontre um marco bem definido. É como chegar à Índia começando a viagem do pólo-norte, da onde não se tem rotas definidas.
  • As peças brancas, embora fortes, estão todas travadas, e numa posição bem maluca. É extremamente improvável, embora não impossível, ter uma situação dessas.
  • Três bispos brancos em casas da mesma cor? Eu já tinha resolvido o puzzle, mas não tinha sacado como seria possível ter três bispos no jogo. Só depois fui perceber: é possível sim, basta avançar um peão branco até a última casa e promover a bispo (também muito unusual).
  • Peças brancas fortes, posições esquisitas, tudo é muito estranho, para forçar o computador a abandonar a estratégia de pegar atalhos, fazê-lo percorrer milhões de combinações possíveis e não chegar a lugar nenhum.

Solução:
Minha solução será publicada daqui a uma semana, para dar aos leitores tempo para pensar.
Atualização: já publiquei a solução, aqui.
Para quem resolver, principalmente se tiver alguma ideia muito legal, enviar a solução para puzzles@penroseinstitute.com.

Sugiro parar a leitura para tentar a solução. Mas segue uma dica, se necessário.
Há alguns critérios possíveis para considerar um jogo empatado:
– Stalemate: brancas não tem jogada possível
– Não existe checkmate possível, exemplo quando sobra rei contra rei
– Repetição três vezes seguidas: a mesma jogada é repetida trẽs vezes consecutivas, pelos dois lados
– Regra dos cinquenta movimentos: não há captura ou movimento de peão nos últimos 50 movimentos de cada jogador.
Nota: Assim como em alguns puzzles anteriores, este me foi passado pelo grande engenheiro Marcos Melo.

Três Desgraçados no Inferno grego

Íxion, Tântalo e Sísifo

O que chamamos hoje de “mitologia grega” foi, um dia, a religião politeísta dos gregos. Religiões costumam ter um céu: um paraíso, um Valhalla, um Olimpo. Mas não adianta nada ter um céu sem ter um inferno, seria como ter a cenoura sem ter o chicote.
Recontarei as histórias de três desgraçados no Inferno grego, suas terríveis penas, e, com isso, um pouco da moral grega.

 


 

1. Íxion

Íxion foi um rei que cometeu uma série de erros na vida, como atentar contra a vida de seu sogro. Entretanto, Zeus, o deus dos deuses, resolveu dar uma chance para a sua redenção, e para marcar isto, o convidou para um banquete no Olimpo, com muita pompa, fartura infindável, regado a litros de vinho da melhor qualidade.

 

Não deu outra, só podia dar errado. Depois de algumas garrafas, Íxion voltou seus olhos para a coisa mais interessante do jantar: Hera, a esposa de Zeus, a “primeira-dama” do Olimpo.

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Hera era também chamada de “mãe dos deuses”, por ela e Zeus terem dado origem a vários outros deuses. Mas não quer dizer que ela era velha, pelo menos fisicamente. Idade não fazia muito sentido, porque os deuses eram imortais, ou seja, Hera tinha toda a beleza de uma deusa grega, imortalmente conservando os seus trinta e poucos anos de idade.

Íxion começou a passar cantadas toscas e a incomodar Hera, fazendo carícias com os pés debaixo da mesa. Zeus, que não era bobo, sacou tudo, e, incomodado com a insolência do convidado, resolveu pregar uma peça. Durante a noite, Zeus criou um clone de Hera feito de nuvens e vento (não existia naquela época, mas vem à mente uma boneca inflável), e mandou a boneca para o quarto de Íxion. O pobre coitado, ao ver a boneca, enxergou Hera: deslumbrante, linda, nua, à sua disposição total. Ele não pensou duas vezes antes de mandar ver.

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Zeus condenou Íxion ao inferno, ou Hades. Sua punição foi ficar preso a uma roda de fogo, girando eternamente. Eternamente queimado, e eternamente tonto, por cobiçar a mulher do outro.

Interessante que a moral grega era assimétrica. Zeus podia cobiçar a mulher de quem quisesse. Fez isso inúmeras vezes, gerando diversos filhos fora do casamento. Inclusive, deu uma escapulida com a mulher de Íxion. Mas, fazer o mesmo com ele era pecado mortal, passível de punição eterna.
Outra coisa, Íxion não foi condenado pelos crimes na Terra, mas ao atentar contra os deuses. Era uma moral muito aristocrática: não sacaneie os poderosos!

 


 

2. Tântalo

Tântalo foi outro rei que cometeu uma série de crimes na Terra, mas tinha uma certa estima pelos deuses. E foi chamado para um banquete no Olimpo (dica: comporte-se em banquetes no Olimpo). Chegando lá, ele provou de duas delícias inacessíveis ao ser humano comum: a ambrósia e o néctar dos deuses. A ambrósia era tipo um manjar. E o néctar, um suco. Ambas provocavam uma sensação de enorme felicidade a quem os consumissem.

 

Tântalo tentou roubar a ambrósia e o néctar, para levar para a Terra e distribuir para os mortais. Não deu certo. Zeus descobriu, e o condenou ao Hades. Sua punição: a fome e a sede eternas. Ele foi para um lugar com inúmeras árvores frutíferas, porém todas as vezes em que ele tentava pegar, os frutos se recolhiam. Também tinha água doce à vontade, mas todas as vezes em que ele tentava beber, as águas fugiam dele.

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Íxion foi altruísta, ao querer dividir as maravilhas dos deuses. Mas, de novo, a moral aristocrática: o escravo não pode pegar a comida dos senhores para dividir com outros escravos.

Acho que a humanidade também está tão condenada quanto Tântalo. Em centenas de milhares de anos, sempre houve menos comida do que o necessário para viver, gerando fome. Quando finalmente surge uma época em que temos mais comida do que o que conseguimos comer, também temos que passar fome, dessa vez para não engordar!

Hoje em dia, o “néctar de frutas” é um suco com água e acúçar, se é que tem suco mesmo. Desvirtuaram o néctar.

 


 

3. Sísifo

Sísifo foi, disparado, o pior de todos. Era o mais astuto dos mortais da época, um James Bond dos mortais. Extremamente inteligente, e extremamente mau. Quebrou todas as regras do ser humano: matou convidados, engravidou mulheres por vingança, destruiu famílias.
Foi condenado ao Inferno, mas ele era tão esperto que sacaneou a morte não uma, mas duas vezes!

Na primeira vez, o Hades (deus do Inferno) veio buscá-lo. Ele seria algemado. Mas ele enganou Hades, e o algemou em seu lugar! Prendeu Hades num armário, e continou a viver normalmente, por um ano.

 

Porém, o mundo começou a ficar esquisito. Ninguém mais morria. Um soldado despedaçado no campo de batalha continuava a lutar. Hades, o deus da guerra, ficou puto com isso e foi reclamar com Hades. Chegando ao Inferno, descobriu que ele tinha sumido. Por fim, descobriram a trama de Sísifo e libertaram Hades. Sísifo foi direto ao Inferno.

Porém, Sísifo tinha uma carta na manga. Ele deu instruções para que a esposa jogasse o corpo dele no meio da cidade, sem fazer os cerimoniais fúnebres corretos.

Chegando ao Inferno, Sísifo apelou a Perséfone (esposa de Hades). Ele pediu permissão para voltar à Terra por três dias, a fim de fazer os preparativos cerimoniais e punir a esposa. Porém, era papo-furado de novo. Sísifo voltou à Terra e continuou a viver como se nada tivesse acontecido. Dessa vez, ele viveu por mais dezenas de anos, morrendo de velhice.

Finalmente, ele retornou ao Inferno. Sua punição era exemplar. Rolar uma enorme pedra morro acima, e quando ele finalmente concluísse sua missão, a pedra rolaria morro abaixo, obrigando o coitado a recomeçar tudo de novo. E Sísifo está até hoje neste ciclo infinito, de um trabalho enorme sem sentido.

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Talvez todos nós sejamos como Sísifo, condenados a trabalhar do começo ao fim, somente para descobrir que há mais trabalho a ser feito, e sem saber a causa final disto tudo. O grande escritor Albert Camus explora esta situação absurda em suas obras, como “O mito de Sísifo”, e “O Estrangeiro”.

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Uma boa fonte de histórias de mitologia é o livro “Tales of the greek heroes”, de Roger Lancelyn Green.

 

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http://www.greek-mythology-pantheon.com/hera-juno-greek-goddess-queen-of-the-gods/

http://www.greekmythology.biz/4.html

 

Como um cagão salvou o mundo da destruição total

O mundo é curioso. Às vezes, uma única pessoa aleatória tem o poder de mudar completamente o rumo da humanidade inteira.
 

Por exemplo, Hernan Cortés, o conquistador espanhol, tinha sido atacado por nativos, e estava sendo levado como prisioneiro. Cortés foi resgatado por um único soldado espanhol, que matou quatro índios. Não fosse isso, talvez a conquista das Américas demorasse 50 anos a mais, ou nem viesse a acontecer.

 

Outro exemplo. Se Pôncio Pilatos tivesse poupado Jesus, a história do cristianismo talvez fosse completamente diferente.

 

Venho contar hoje a história de uma pessoa, cujo maior ato de heroísmo foi tremer nas bases, se acovardar, e nada fazer. Isto salvou o mundo, sem ninguém ficar sabendo.

 


Bombas atômicas

 

 
Depois da explosão das bombas atômicas em Hiroshima e Nagasaki, em 1945, o mundo viu dois grandes vencedores: de um lado os Estados Unidos, do outro a União Soviética.

 

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Nenhuma das duas potências poderia se enfrentar diretamente, a custo de uma aniquilação mútua que não interessava a ninguém. Era como se duas pessoas tivessem uma arma apontada na cabeça da outra ao mesmo tempo.

 

A chamada “Guerra Fria” surgiu neste contexto: um embate de forças indireto, uma corrida armamentista, uma corrida espacial, a Guerra da Coreia nos anos 50 e na Guerra do Vietnã, no final dos anos 60.

 


 

O Não Herói Petrov

 

Neste contexto de segredos, rivalidade e tensão, em 26 de setembro de 1983 o tenente-coronel Stanislav Petrov estava de serviço. Era num bunker secreto numa floresta perto de Moscou. A sua missão, monitorar o sistema soviético de alerta de ataque nuclear.

 

Neste dia, ele ouviu um “bip-bip” de um sofisticado sistema de alarmes. O problema é que este “bip-bip” indicava um ataque nuclear norte-americano!

 

O sistema indicava um primeiro míssil. Depois, um segundo. No total, indicava que cinco mísseis balísticos americanos estavam a caminho!

 

As ordens eram claras. Informar imediatamente um superior no Kremlin.

 

Entretanto, não foi isso que Petrov fez. Ele tinha uma certa insegurança quanto à tecnologia de satélites, que era nova. Os mísseis terrestres não tinham captado nada. E, ele pensou, se fosse um ataque de verdade, não seria com 5 mísseis, seria com dezenas de mísseis, como se fosse o primeiro a apertar o gatilho esperando que não dê tempo do segundo reagir.

 

Mas também poderia ser um ataque real. Algum erro estratégico poderia fazer os EUA lançarem apenas 5 mísseis. Ou mais estariam por vir. Os radares de terra poderiam estar com problemas.

 

Se ele não reagisse, a União Soviética estaria perdendo minutos preciosos de contra-ataque. Se ele reagisse, possivelmente seria o fim do mundo. Petrov tremeu nas bases.

 

A equipe toda de Petrov era de soldados, apenas obedeciam ordens. Ele era o “mais antigo”, jargão militar que indica que era dele a responsabilidade de passar a informação adiante.

 

E o que Petrov fez?

 

Nada.

 

Esperou por intermináveis minutos por algum sinal mais concreto. Seu coração batia rapidamente. Ele suava muito. Um anjinho em sua cabeça dizia para ele esperar. Um demônio em sua cabeça dizia para ele fazer a ligação.

 

Uma meia hora depois, ele se convenceu de que era realmente um alarme falso. Reportou um erro no sistema de satélites. E bola para frente.

 

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A rigor, Petrov agiu errado. No meio militar, deve-se seguir ordens e passar o abacaxi para cima. Hierarquia e disciplina.

 

Fico me imaginando o que poderia acontecer se outro oficial estivesse de serviço. Um oficial com cabeça bem militar, sem nenhum conhecimento técnico. Quem conhece tecnologia sabe que sistemas novos sempre dão problemas, como identificar falsos positivos. Mas, para um leigo, os satélites eram coisas de gênios, dificilmente o leigo duvidaria de um sinal desses.

 

Este oficial seguiria o manual à risca, e ligaria dizendo: “estamos sob ataque nuclear”. As autoridades do Kremlin fariam um monte de perguntas, às quais ele responderia: “o moderníssimo sistema de satélites indicou com certeza 5 mísseis balísticos disparados da Costa Oeste dos EUA, a atingir Moscou em alguns minutos”.

 

Diante da pressão de responder em pouco tempo, e da firmeza da declaração do oficial, talvez este erro de cálculo se propagasse, fazendo os soviéticos dispararem mísseis atômicos em represália.

 

O relógio do fim do mundo relógio do fim do mundo marcaria meia-noite. Os EUA entrariam em DEFCON 0. Uma chuva de bombas varreria a Terra.
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Desenho da incrível série “Watchmen”

 

O mundo inteiro seria diferente. A humanidade regrediria alguns séculos. Conforme disse Albert Einstein:

 

“Não sei como vai ser a Terceira Guerra Mundial, mas a quarta será com paus e pedras.”

 

O Bhagavad Gita é um dos textos mais importantes da mitologia indiana. Dizem que Robert Oppenheimer, um dos cientistas chefes do Projeto Manhattan (que construiu a primeira bomba atômica), teria feito a seguinte citação do Bhagavad Gita, no primeiro teste da bomba no Novo México. Nada mais adequado para encerrar esta história:

 

“Agora me tornei a Morte, o destruidor de mundos”.

 


Links:

Muro de tijolos x muro de pedras

Quais as diferenças entre o estilo americano e o estilo japonês de gestão?

Nos anos 70 e 80, o mundo inteiro voltou os olhos para o Japão. Como poderia um país devastado por uma guerra mundial atingir um desenvolvimento extraordinário em algumas décadas?

Uma das empresas símbolo deste salto foi a Sony, a mesma Sony do Playstation, do canal de TV a cabo, do walkman, dos aparelhos de som.

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A Sony não se limitou ao território japonês, entrando fortemente nos Estados Unidos. Por tudo isto, o fundador da Sony, Akio Morita, teve bastante contato tanto com o estilo oriental de administração quanto o estilo ocidental.

Um dos livros mais preciosos que tenho é o “Made in Japan”, de Akio Morita, fundador da Sony. Aliás, o primeiro nome da empresa era “Tokyo Tsushin Kogyo Kabushiki Kaisha”, que obviamente era impossível de ser falado em inglês. Morita pensou em “Totsuko”, mas descobriu que ninguém nos EUA conseguia pronunciar isto. Por fim, decidiram por “Sony”, que é simples de pronunciar e tem haver com “som”.

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Vale muito a pena uma leitura detalhada. Seguem alguns excertos.


Simplicidade e Conforto
Quando visitei a Motorola, notei que os escritórios tinham ar-condicionado, mas o clima na linha de montagem era sufocante, e os ventiladores barulhentos só espalhavam o ar quente. Pensei, “Como esperar qualidade de gente que trabalha assim?”.
No Japão, os trabalhadores costumam dizer que a linha de montagem era sempre mais confortável que a casa deles. Em 1984, metade das casas tinham ar-condicionado. Mas nós da Sony, já dávamos este conforto no final dos anos 60.

Queremos que todos tenham as melhores instalações para trabalhar, mas não acreditamos em escritórios exclusivos e luxuosos. Na Sony, temos escritórios confortáveis, mas não luxuosos: nossa central é uma fábrica reformada, parece um armazém. Só que, dentro dele, temos tudo o que precisamos.


O trabalho é honroso

Os japoneses aceitam muito naturalmente a noção de que o trabalho, qualquer seja, é honroso. Ninguém vai desprezar alguém porque, depois de se aposentar os 60 anos, aceitou um trabalho muito mais modesto do que o anterior.

Os trabalhadores querem desenvolver novas habilidades. Nos EUA a pessoa é treinada para uma coisa e depois recusa outro tipo de trabalho, e enquanto isso recebe um seguro-desemprego. No Japão, não podemos nos dar a esse luxo.

Todos os empregos são basicamente os mesmos. Você tem que dar o máximo de si, seja como homem da indústria do disco, como vendedor de rua ou auxiliar de contabilidade.


 

Dinheiro
É um grande erro pensar que o dinheiro é a única forma de compensar uma pessoa por seu trabalho. As pessoas precisam de dinheiro, é verdade, mas também querem se sentir felizes e orgulhosas em seu trabalho.

Acredito que todos trabalhamos para ter uma espécie de satisfação pessoal íntima. A publicidade americana faz do descanso e do prazer as metas primordiais, mas no Japão não é assim. A satisfação no trabalho é tão importante quanto dinheiro.

Nosso sistema de avaliação é complexo e tem o fim de encontrar pessoas capazes, dar-lhes empregos cheios de desafios e deixar que desenvolvam suas potencialidades. A diferença não está no que pagamos, e sim no desafio e no reconhecimento que elas têm no trabalho.

Os americanos fazem as suas crianças trabalhar para ganhar sua mesada, no Japão damos o dinheiro aos nossos filhos sem exigir nada deles. Assumimos o risco de prometer segurança no emprego, e depois temos que arrumar um jeito de motivá-las continuamente.


Muro de tijolos

Na Sony a experiência nos mostrou que um empregado acostumado a trabalhar só por dinheiro se esquece de que deve trabalhar em grupo, para o grupo. É responsabilidade da gerência estimular sempre o desejo de fazer um trabalho importante, satisfatório, num clima familiar. Nós reorganizamos o trabalho de forma a aproveitar os talentos e habilidades específicas de nossos trabalhadores.

As companhias americanas parecem estruturas do tipo “parede de tijolos”, ao passo que as japonesas são “paredes de pedra”. Numa companhia americana, os planos são feitos antecipadamente, em seguida começam a procurar pessoas. Um candidato que esteja super ou mal qualificado é eliminado. Por isso, parede de tijolos: a forma de cada empregado deve se ajustar ao conjunto, do contrário não serve.

No Japão, empregamos os candidatos, e com o tempo vamos descobrindo a melhor forma de aproveitá-los. São como pedras brutas, observadas pelos gerentes. A missão é construir uma parede que combine os elementos da melhor forma possível. As pedras, às vezes, são redondas, quadradas, longas, grandes ou pequenas, mas de alguma maneira, a gerência tem que encaixá-las bem.


Decisões consensadas

As empresas japonesas são dirigidas por consenso. Atingir consenso requer preparação do terreno. Uma ideia vinda do nível médio da gerência, por exemplo, pode ser aceita e reformulada pela alta direção, que depois pede aprovação e apoio ao longo da linha, no sentido descendente. É preciso ter paciência no trato com os japoneses.

Quando os japoneses tomam uma decisão, não importa se a ideia veio da linha de montagem ou da direção geral. Nós nos empenhamos vigorosamente em implementar o projeto, livre de intrigas e puxadas de tapetes, comuns em algumas empresa ocidentais.

Este procedimento incomoda quem não o conhece. Um executivo americano considerou o sistema japonês de consenso e planejamento muito cansativo, muitas reuniões, horas e horas num sala: “Fico frustrado porque quero saber exatamente a finalidade da reunião e o que vamos decidir.”

Os gerentes americanos acreditam que são racionais, mas na verdade, são racionais apenas com os fatos que conhecem. Há muitos outros fatores desconhecidos. Ou seja, são lógicos sem bases firmes. Já os japoneses procuram ter uma visão geral do conjunto, e intuir a partir daí, assumir riscos.

A lógica fria dos cursos de administração esvazia a força do elemento humano.


Advogados

Existem nos EUA mais de 500 mil advogados, enquanto o Japão tem uns 170 mil.
Enquanto os americanos gastam muito tempo criando advogados, nós estamos mais ocupados na formação de engenheiros. Temos o dobro de engenheiros formados, o que significa, levando-se em conta o tamanho relativo dos dois países, quatro vezes a proporção de engenheiros.

Muitos processos sem sentido são gerados pelos próprios advogados. Neste país, todo mundo processa todo mundo. Casos de contingência, encarados com reserva no Japão, aqui são comuns.

Em 1970 a National Union Electric Company, com o nome de Emerson, entrou com uma queixa alegando que os fabricantes japoneses faziam dumping. Foram necessários dez anos de trabalho duro para que nossos melhores advogados conseguissem absolvição num tribunal da Filadélfia. Na ocasião, o tribunal destacou “A posição bem conhecida da Sony como o fabricante mais caro do mercado”, portanto, pouco provável de praticar dumping. O assunto, porém, se arrastou por mais dois anos, até que a sentença fosse confirmada por uma instância superior.

Estas empresas gastaram milhões de dólares em ações legais, mas falharam ao não se fazerem mais competitivas em relação aos fabricantes japoneses. Uma batalha perdida. Os únicos que lucraram foram os advogados – não os consumidores nem as empresas.


Longo Prazo

Pelas características descritas acima, espera-se que os gerentes mais jovens fiquem vinte ou trinta anos na empresa. Por isso, os executivos estão sempre pensando no futuro. Se a alta direção despreza os níveis baixos e médios da gerência, pressionando-os para que mostrem lucros neste ano ou despedindo-os quando não alcançam os níveis esperados, este tipo de procedimento pode acabar com o futuro da empresa. Se o gerente de nível médio diz que o seu plano não vai dar resultados agora, mas será bom para a companhia daqui a 10 anos, ninguém vai ouvi-lo, e ele corre até mesmo o risco de ser demitido.
Este estímulo de longo prazo apresentado por nosso pessoal, de cima ou de baixo, oferece grande vantagem ao nosso sistema de trabalho. Podemos criar uma filosofia de trabalho. Os ideais da companhia não mudam.

Para uma comparação, um executivo americano assumiu a direção de uma companhia americana, fechou várias fábricas, demitiu milhares de empregados e foi elogiado por colegas como um grande executivo. No Japão, este comportamento seria considerado lastimável. Acreditamos que fechar fábricas, despedir empregados e mudar bruscamente os rumos da empresa pode até ser bom para o balanço trimestral, mas certamente vai destruir o espírito da companhia a longo prazo.

A principal vantagem do sistema japonês é esse sentido de uma filosofia corporativa, planejamento a longo prazo, que um novo dirigente não pode destruir.


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Akio Morita, fundador da Sony.

26 Jan 1921 – 3 Out 1999

 

RoadMap – Projetos de carro autônomo

Terminei a parte 1 do nanodegree de carros autônomos da Udacity!

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“Certificado” de conclusão

Foram projetos como o de ensinar um carro a dirigir num ambiente simulado:

E o de treinar uma rede neural para reconhecer placas de trânsito:

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E o de identificar outros veículos e as faixas de trânsito.

 

O Termo 2 do curso envolve sensores Lidar e robótica com C++!

Veja o relatório completo na plataforma Medium:
Relatório completo

O “Artista”

Hoje me encontrei com o “artista”. Um sujeito de 30 e poucos anos, formado em Belas-Artes de uma universidade carioca.

Era alguém revoltado com a vida. Reclamava que a sociedade não apreciava o seu trabalho. Ninguém entendia a sua expressão de crítica ao sistema capitalista. Ele era uma força da desordem, contra a ordem. Estava além de seu tempo e muito acima de seus pares.

Ora, por uma questão de lógica, perguntei a ele porque ele gostaria de ser reconhecido pela sociedade, já que ele estava além do tempo e de seus pares? E porque um artista assim precisaria de reconhecimento externo, já não bastaria a satisfação com a obra em si? Em resposta, ele bravejou algo contra o sistema capitalista – fascista – norte-americano.

Eu disse a ele que “arte”, no conceito grego da época de Aristóteles, vem de “artificial”. Que os gregos consideravam todo o trabalho uma arte, por ser feito com o trabalho humano. Um sapateiro é um artista: tranforma couro e linha em algo que vai proteger o pé de alguém. Um varredor de rua é um artista: luta contra a entropia da natureza para manter as ruas limpas. O trabalho enobrece.

A resposta dele foi algo relacionado à dialética marxista. Acho que ele não entendeu a pergunta, e eu certamente não entendi a resposta.

A irmã do “artista” declarou que ele morava com a mãe. Nunca tinha trabalhado na vida, exceto em alguns “bicos”. A sua fonte de renda era uma mesada (da magra aposentadoria da mãe). Ele não ajudava em tarefa doméstica alguma e vivia reclamando de tudo.

Para concluir, não sei como dialogar com alguém assim, com visões básicas do mundo completamente distintas. Talvez ele esteja mesmo muito à frente do nosso tempo…

Ao me despedir do sujeito, suas últimas palavras foram “Fora Temer”!

 

 

 

 

Peace, Happiness and Prosperity

Um fórum para um mundo melhor
Dentre os tesouros mais estimados da minha biblioteca, estão as revistas Peace, Happiness and Prosperity (PHP), patrocinadas por Konosuke Matsushita, fundador da Panasonic.
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São revistas da década de 70, com o propósito de divulgar ideias pequenas, simples, a fim de tentar fazer um mundo de paz, felicidade e prosperidade. Textos escritos muitas vezes por pessoas comuns, por isso o nome “fórum”.
Um dos textos questionava: por que atender ao estridente som do telefone é mais urgente do que dar atenção à pessoa que está conversando, cara a cara?
Outro texto era sobre o que o Japão tinha aprendido com a Segunda Guerra. Descrevia a industrialização do Japão, as vitórias sobre a China e Rússia, o papel na Primeira Grande Guerra, e finalmente as consequências da Segunda Guerra. Em 1975, as terríveis feridas da guerra ainda estavam abertas.
Eram artigos concisos, pequenos insights, quase ingênuos, com o verdadeiro propósito de tornar o mundo um lugar mais feliz: artigo sobre pipas no Japão, tradições das mulheres indianas, o pensamento japonês sobre a morte, reflexões sobre educação.
Comprei uma dessas revistas na década de 90, num sebo, por 1 real. Li e voltei no dia seguinte, para comprar todas as edições que estavam à venda ali, umas 10 no total.
O Instituto PHP existe até hoje:
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A revista PHP me inspirou a escrever artigos pequenos ou grandes, sempre com o propósito de proporcionar um insight diferente, uma ideia nova, para um mundo melhor.

Aprendizado de máquina x aprendizado humano

Há uma série de analogias entre o aprendizado de máquina e o aprendizado humano.

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Uso um projeto de detecção de placas de trânsito com redes neurais profundas para discorrer sobre o tema.

Leia o relatório completo na plataforma Medium.

View story at Medium.com

O puzzle das 12 bolinhas e a Teoria da Informação

Neste post, usarei uma resolução do puzzle da 12 bolinhas para mostrar como nós, intuitivamente, utilizamos os conceitos da Teoria da Informação para resolver este tipo de problema.


O problema das 12 bolinhas

“Há doze bolinhas, extremamente idênticas. Têm pesos iguais exceto uma delas que tem um peso um pouco diferente. Não se sabe a priori se é mais leve ou mais pesada. Com uma balança de dois pratos, encontre a bola diferente fazendo apenas três pesagens, dizendo também se é mais leve ou mais pesada”.

Sugiro que o leitor perca pelo menos 1 hora tentando resolver por si só, antes de retornar ao post.

Nota: o “culpado” por este post é o meu amigo Marcos Melo, que me enviou este puzzle.

 


Resolução

Imagine que temos 12 bolinhas. Podemos colocar a entropia desta situação inicial numa tabela:

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Pesagem 1: Coloco 4 no primeiro prato, e 4 no segundo, deixando 4 de fora.
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Há duas situações possíveis:

1.1 A balança fica equilibrada
1.2 A balança pende para um dos lados

Situação 1.1 – A balança fica equilibrada

É a situação mais simples. Teremos a certeza de que as 8 bolinhas são neutras, portanto, vamos pintar de cinza.
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A bolinha diferente está entre as quatro que ficaram de fora. Vamos colocar 2 bolinhas em um dos pratos, 1 no outro, e deixar 1 de fora. Para equilibrar a balança, vamos colocar uma bolinha neutra no lado que ficou sozinho.

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De novo, temos duas situações:
1.1.1 A balança fica equilibrada
1.1.2 A balança pende para um dos lados

Situação 1.1.1 – A balança fica equilibrada

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Se a balança ficar equilibrada, a bolinha que ficou de fora é o intruso. Uso a terceira e última pesagem somente para decidir se ela é mais leve ou mais pesada. Fim deste ramo da árvore.

Situação 1.1.2 A balança pende para um dos lados

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Vamos pintar as bolinhas do lado mais leve de verde, e do lado mais pesado de vermelho, exceto a bolinha neutra.
Observe que são três bolinhas incógnitas, duas da mesma cor e uma de outra. Vamos chamar este ponto de “Procedimento das três incógnitas“.

Peso as duas bolinhas que eram do mesmo prato.

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1.1.2.1 A balança fica equilibrada: quer dizer que a bolinha que ficou de fora é o intruso, e é mais pesada.
1.1.2.2 A balança pende para um dos lados: o intruso é a bolinha mais leve.

Para o caso em que há duas bolinhas vermelhas e uma verde, a resolução é análoga. Fim deste ramo da árvore.

Este é o caso fácil. Vamos para a outra situação.


Situação 1.2 A balança pende para um dos lados.
Vamos pintar as bolinhas.

 

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Para a segunda pesagem, retirar duas bolas de um prato e uma do outro. Completo com uma neutra.
Também inverto de prato duas das bolinhas que estavam inalteradas. Vou pesar assim:

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Tenho três situações:
1.2.1 A balança fica equilibrada
1.2.2 A balança pende para o lado contrário
1.2.3 A balança continua pendendo para o mesmo lado

Situação 1.2.1 – A balança fica equilibrada
Se a balança fica equilibrada, pinto as bolinhas dos pratos de cinza. Fico com três incógnitas, duas da mesma cor e uma de outra.

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Posso usar o mesmo “Procedimento das três incógnitas” do item 1.1.2 para encontrar o intruso e o seu peso relativo.

1.2.2 A balança pende para o lado contrário
Se a balança pender para o lado contrário à primeira pesagem, quer dizer que uma das duas bolinhas que mudaram de posição é o intruso. Posso pintar as demais de cinza.

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Uso a terceira pesagem, de uma das bolinhas do prato contra um peso neutro. Se der igual, sei que o intruso ficou fora, e se é mais leve ou não. Se der diferente, o intruso é a bolinha pesada, e sei o peso relativo.

1.2.3 A balança pende para o mesmo lado
Neste caso, sei que as bolinhas que ficaram de fora são neutras. E as que mudaram de lado também são neutras.

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Fico com três bolinhas de incógnita. Posso usar o mesmo  “Procedimento das três incógnitas” do item 1.1.2 para encontrar o intruso e o seu peso relativo.

Portanto, está resolvido o puzzle.

De forma geral, em cada passo procurou-se ganhar o máximo possível de informação nova. A distribuição do conjunto incógnitas no prato 1 x incógnitas no prato 2 x incógnitas fora do prato ficou o mais igual possível. E isto tem relação total com Informação.


Qual é a lógica da resolução do puzzle, sob a ótica da Teoria da Informação?

A Teoria da Informação de Claude Shannon, publicada em 1948, é importante para definir limites na transmissão de dados, número de bits para compressão de dados. Tem muita relação com entropia, que é mais ou menos a medida de desorganização do sistema.
A cada passo, tentamos diminuir ao máximo a entropia do sistema.

Início: Entropia máxima.

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Intuitivamente, sabemos que se eu usar a primeira pesagem para pesar uma bolinha em cada prato, e deixar 10 de fora, vou estar ganhando pouca informação. Se, por sorte, uma das duas bolinhas pesadas for mais leve ou mais pesada, resolvo de cara a situação, mas esta é uma possibilidade remota. A medida de entropia retira esta intuição por probabilidades.

Vejamos.

Após pesar 4 e 4 bolinhas, deixando 4 de fora, temos duas possibilidades: ou a balança dá igual, ou dá diferente.
Se a balança der diferente, saberemos que as 4 de fora são neutras, e que algumas bolinhas não poderão ser a mais leve e outras não poderão ser a mais pesada.
Se a balança der igual, saberemos que as oito serão neutras, mas não temos nenhuma informação sobre as quatro que ficaram de fora.
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Temos 16 incógnitas para primeira situação, e 12 na segunda.
Temos 2/3 de chance ocorrer a primeira situação (probabilidade da bolinha diferente estar entre as 8 pesadas) e 1/3 da segunda situação.
Portanto, o valor esperado do número de incógnitas é de 16*2/3 + 12 *1/3 = 14.6

Se eu pesar 5 e 5, deixando duas de fora?

Teremos o seguinte quadro.
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Valor esperado: 20*10/12 + 6*2/12 = 17.6 (terei mais incógnitas que pesando 4 x 4 x 4)

Se eu pesar 3 e 3, deixando 6 de fora?

Teremos o seguinte quadro.

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Valor esperado: 12*6/12 + 18*6/12 = 15 (terei mais incógnitas que pesando 4 x 4 x 4)

Se eu pesar 1 e 1, deixando 10 de fora?

Teremos o seguinte quadro.
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Valor esperado: 4*2/12 + 30*10/12 = 25.6 (terei mais incógnitas que pesando 4 x 4 x 4 ou 5 x 5 x 2 ou 3 x 3 x 6)

E isto confere com a intuição. Pesar 1 e 1 deixando 10 de fora é pior do que pesar 2 x 2 x 8. E a melhor situação é a mais simétrica, 4 x 4 x 4.

Em machine learning, existe até um algoritmo de classificação que usa exatamente este mesmo princípio. O nome do algoritmo é  C4.5, e ele faz o seguinte: em cada passo, calcula a entropia se aplicar um critério, e escolhe o critério que mais reduz a entropia. Depois, escolhe o segundo critério da mesma forma, e assim sucessivamente.

O C4.5 é simples computacionalmente, e na prática chega a bons resultados. E é mais ou menos como aplicar o problema de separar bolinhas com uma balança, porém com milhares de bolinhas, e com uma balança de várias dimensões!

Bom, duvido que a pessoa que inventou o puzzle tivesse pensado em Claude Shannon e o algoritmo C4.5. Só mesmo este blog maluco para fazer este tipo de correlação!

Detecção de Veículos utilizando Visão computacional

 

O projeto 5, do nanodegree de veículos autônomos da Udacity, consistia em identificar veículos num vídeo, utilizando visão computacional.

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Vídeo ilustrativo:

 

Relatório completo na plataforma MediumRelatório completo na plataforma Medium:
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O segredo para conseguir qualquer coisa

Descobri o segredo dos segredos para conseguir qualquer coisa. É o seguinte: o segredo é que não existe segredo algum. E que, mesmo fazendo tudo certo, pode dar tudo errado. Não há garantia para nada nesta vida.

 

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Primeiro, para conseguir algo, é necessário muito esforço. Muito trabalho duro, dedicação, fins de semana perdidos em prol do objetivo. Noites mal dormidas, horas e horas de empenho sem resultado aparente.

 

Também é necessário ter persistência. Continuar. Há picos de alta e vales de baixa. É o persistir nas dificuldades que faz a diferença. Continuar andando, devagar e sempre, como a tartaruga de Esopo.

 

Outra coisa necessária são os elos com outras pessoas – aliados, fornecedores, clientes, concorrentes, professores, empreendedores, operários. Obter feedback, novas ideias e sugestões para inovação, evoluir no passo do mercado.

 

Não menos importante é a crítica à realidade. Não aceitar opiniões só porque alguém se diz “especialista”. Filtrar as opiniões aderentes à realidade. Saber que tudo na vida tem prazo de validade. Aceitar a derrota quando perder, mas pensar numa forma de se reinventar. Dominar o timing do negócio.
 


Não são condições suficientes
 

Muito mais poderia ser dito, mas tudo isto são apenas condições necessárias. Não são condições suficientes. Ou seja, fazer tudo certo não garante o resultado, mas sem fazer os passos descritos, certamente não haverá resultado.
 
Qualquer um que vier com uma fórmula mágica, estará mentindo. Falsos gurus, falsos profetas, ídolos de pés de argila. Sempre haverá algum efeito colateral, algum custo oculto. Bancos cobram juros, a vida cobra a “taxa de desaforo” quando a verdade vier à tona. Não há atalhos.

 

Emagrecer comendo. Passar na prova sem estudar. Ganhar dinheiro sem trabalhar. Investir em avestruz ou boi ou num fundo que não quebra. Os 10 mandamentos para a felicidade. As 20 leis inquebráveis do sucesso. O amor de volta sem 3 dias. A fórmula mágica da bolsa de valores. Eleger o salvador da pátria que vai resolver todos os problemas: votar no PT para ele tirar dos ricos e dar para os pobres (arghh!).

 

O bom educador não diz o que aluno deve fazer, mas sim o ensina a pensar, orienta, coloca argumentos. A decisão é do aluno.
 

A verdadeira educação é a libertação. Remove as ervas daninhas, o entulho e os vermes que atacam os delicados ramos da planta. A verdadeira educação é leve calor e suave chuva. –  Friedrich Nietzsche, “Schopenhauer como educador”

 

Conclusão: Não há segredo.
 
O homem é livre, projeto de si mesmo, autor de seu destino, ele é inteiramente responsável por si mesmo. – Jean Paul Sartre, “Existencialismo é humanismo”

 


Bônus

 

Perante a Lei – um conto de Kafka
 

Um homem queria conhecer a Verdade. Perguntou a diversas pessoas onde poderia encontrá-la. Acabou chegando num portão, que ele deveria atravessar para conhecer a Verdade.
 
Um guarda, grande e forte, não permitiu a entrada do homem.
 
O homem tentou persuadi-lo, mas não obteve resultado. Tentou suborná-lo trazendo comidas e bebidas. O guarda aceitou, mas disse que só aceitaria para que ele se convencesse de que isto não adiantaria para nada.
 
Os anos foram passando, e o guarda continuava protegendo o portão.
 
Um pouco antes da morte do homem, ele perguntou ao guarda. “Durante todos esses anos, ninguém mais apareceu para entrar no portão da Verdade. Por quê?”
 
O guarda respondeu: “Porque este portão é somente seu”.
 
O homem perguntou: “Por que você guarda o portão e não me deixa entrar?”
 
O guarda respondeu: “Porque esta é a minha função”. Após a resposta, o homem morreu e o guarda fechou o portão.