Muro de tijolos x muro de pedras

Quais as diferenças entre o estilo americano e o estilo japonês de gestão?

Nos anos 70 e 80, o mundo inteiro voltou os olhos para o Japão. Como poderia um país devastado por uma guerra mundial atingir um desenvolvimento extraordinário em algumas décadas?

Uma das empresas símbolo deste salto foi a Sony, a mesma Sony do Playstation, do canal de TV a cabo, do walkman, dos aparelhos de som.

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A Sony não se limitou ao território japonês, entrando fortemente nos Estados Unidos. Por tudo isto, o fundador da Sony, Akio Morita, teve bastante contato tanto com o estilo oriental de administração quanto o estilo ocidental.

Um dos livros mais preciosos que tenho é o “Made in Japan”, de Akio Morita, fundador da Sony. Aliás, o primeiro nome da empresa era “Tokyo Tsushin Kogyo Kabushiki Kaisha”, que obviamente era impossível de ser falado em inglês. Morita pensou em “Totsuko”, mas descobriu que ninguém nos EUA conseguia pronunciar isto. Por fim, decidiram por “Sony”, que é simples de pronunciar e tem haver com “som”.

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Vale muito a pena uma leitura detalhada. Seguem alguns excertos.


Simplicidade e Conforto
Quando visitei a Motorola, notei que os escritórios tinham ar-condicionado, mas o clima na linha de montagem era sufocante, e os ventiladores barulhentos só espalhavam o ar quente. Pensei, “Como esperar qualidade de gente que trabalha assim?”.
No Japão, os trabalhadores costumam dizer que a linha de montagem era sempre mais confortável que a casa deles. Em 1984, metade das casas tinham ar-condicionado. Mas nós da Sony, já dávamos este conforto no final dos anos 60.

Queremos que todos tenham as melhores instalações para trabalhar, mas não acreditamos em escritórios exclusivos e luxuosos. Na Sony, temos escritórios confortáveis, mas não luxuosos: nossa central é uma fábrica reformada, parece um armazém. Só que, dentro dele, temos tudo o que precisamos.


O trabalho é honroso

Os japoneses aceitam muito naturalmente a noção de que o trabalho, qualquer seja, é honroso. Ninguém vai desprezar alguém porque, depois de se aposentar os 60 anos, aceitou um trabalho muito mais modesto do que o anterior.

Os trabalhadores querem desenvolver novas habilidades. Nos EUA a pessoa é treinada para uma coisa e depois recusa outro tipo de trabalho, e enquanto isso recebe um seguro-desemprego. No Japão, não podemos nos dar a esse luxo.

Todos os empregos são basicamente os mesmos. Você tem que dar o máximo de si, seja como homem da indústria do disco, como vendedor de rua ou auxiliar de contabilidade.


 

Dinheiro
É um grande erro pensar que o dinheiro é a única forma de compensar uma pessoa por seu trabalho. As pessoas precisam de dinheiro, é verdade, mas também querem se sentir felizes e orgulhosas em seu trabalho.

Acredito que todos trabalhamos para ter uma espécie de satisfação pessoal íntima. A publicidade americana faz do descanso e do prazer as metas primordiais, mas no Japão não é assim. A satisfação no trabalho é tão importante quanto dinheiro.

Nosso sistema de avaliação é complexo e tem o fim de encontrar pessoas capazes, dar-lhes empregos cheios de desafios e deixar que desenvolvam suas potencialidades. A diferença não está no que pagamos, e sim no desafio e no reconhecimento que elas têm no trabalho.

Os americanos fazem as suas crianças trabalhar para ganhar sua mesada, no Japão damos o dinheiro aos nossos filhos sem exigir nada deles. Assumimos o risco de prometer segurança no emprego, e depois temos que arrumar um jeito de motivá-las continuamente.


Muro de tijolos

Na Sony a experiência nos mostrou que um empregado acostumado a trabalhar só por dinheiro se esquece de que deve trabalhar em grupo, para o grupo. É responsabilidade da gerência estimular sempre o desejo de fazer um trabalho importante, satisfatório, num clima familiar. Nós reorganizamos o trabalho de forma a aproveitar os talentos e habilidades específicas de nossos trabalhadores.

As companhias americanas parecem estruturas do tipo “parede de tijolos”, ao passo que as japonesas são “paredes de pedra”. Numa companhia americana, os planos são feitos antecipadamente, em seguida começam a procurar pessoas. Um candidato que esteja super ou mal qualificado é eliminado. Por isso, parede de tijolos: a forma de cada empregado deve se ajustar ao conjunto, do contrário não serve.

No Japão, empregamos os candidatos, e com o tempo vamos descobrindo a melhor forma de aproveitá-los. São como pedras brutas, observadas pelos gerentes. A missão é construir uma parede que combine os elementos da melhor forma possível. As pedras, às vezes, são redondas, quadradas, longas, grandes ou pequenas, mas de alguma maneira, a gerência tem que encaixá-las bem.


Decisões consensadas

As empresas japonesas são dirigidas por consenso. Atingir consenso requer preparação do terreno. Uma ideia vinda do nível médio da gerência, por exemplo, pode ser aceita e reformulada pela alta direção, que depois pede aprovação e apoio ao longo da linha, no sentido descendente. É preciso ter paciência no trato com os japoneses.

Quando os japoneses tomam uma decisão, não importa se a ideia veio da linha de montagem ou da direção geral. Nós nos empenhamos vigorosamente em implementar o projeto, livre de intrigas e puxadas de tapetes, comuns em algumas empresa ocidentais.

Este procedimento incomoda quem não o conhece. Um executivo americano considerou o sistema japonês de consenso e planejamento muito cansativo, muitas reuniões, horas e horas num sala: “Fico frustrado porque quero saber exatamente a finalidade da reunião e o que vamos decidir.”

Os gerentes americanos acreditam que são racionais, mas na verdade, são racionais apenas com os fatos que conhecem. Há muitos outros fatores desconhecidos. Ou seja, são lógicos sem bases firmes. Já os japoneses procuram ter uma visão geral do conjunto, e intuir a partir daí, assumir riscos.

A lógica fria dos cursos de administração esvazia a força do elemento humano.


Advogados

Existem nos EUA mais de 500 mil advogados, enquanto o Japão tem uns 170 mil.
Enquanto os americanos gastam muito tempo criando advogados, nós estamos mais ocupados na formação de engenheiros. Temos o dobro de engenheiros formados, o que significa, levando-se em conta o tamanho relativo dos dois países, quatro vezes a proporção de engenheiros.

Muitos processos sem sentido são gerados pelos próprios advogados. Neste país, todo mundo processa todo mundo. Casos de contingência, encarados com reserva no Japão, aqui são comuns.

Em 1970 a National Union Electric Company, com o nome de Emerson, entrou com uma queixa alegando que os fabricantes japoneses faziam dumping. Foram necessários dez anos de trabalho duro para que nossos melhores advogados conseguissem absolvição num tribunal da Filadélfia. Na ocasião, o tribunal destacou “A posição bem conhecida da Sony como o fabricante mais caro do mercado”, portanto, pouco provável de praticar dumping. O assunto, porém, se arrastou por mais dois anos, até que a sentença fosse confirmada por uma instância superior.

Estas empresas gastaram milhões de dólares em ações legais, mas falharam ao não se fazerem mais competitivas em relação aos fabricantes japoneses. Uma batalha perdida. Os únicos que lucraram foram os advogados – não os consumidores nem as empresas.


Longo Prazo

Pelas características descritas acima, espera-se que os gerentes mais jovens fiquem vinte ou trinta anos na empresa. Por isso, os executivos estão sempre pensando no futuro. Se a alta direção despreza os níveis baixos e médios da gerência, pressionando-os para que mostrem lucros neste ano ou despedindo-os quando não alcançam os níveis esperados, este tipo de procedimento pode acabar com o futuro da empresa. Se o gerente de nível médio diz que o seu plano não vai dar resultados agora, mas será bom para a companhia daqui a 10 anos, ninguém vai ouvi-lo, e ele corre até mesmo o risco de ser demitido.
Este estímulo de longo prazo apresentado por nosso pessoal, de cima ou de baixo, oferece grande vantagem ao nosso sistema de trabalho. Podemos criar uma filosofia de trabalho. Os ideais da companhia não mudam.

Para uma comparação, um executivo americano assumiu a direção de uma companhia americana, fechou várias fábricas, demitiu milhares de empregados e foi elogiado por colegas como um grande executivo. No Japão, este comportamento seria considerado lastimável. Acreditamos que fechar fábricas, despedir empregados e mudar bruscamente os rumos da empresa pode até ser bom para o balanço trimestral, mas certamente vai destruir o espírito da companhia a longo prazo.

A principal vantagem do sistema japonês é esse sentido de uma filosofia corporativa, planejamento a longo prazo, que um novo dirigente não pode destruir.


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Akio Morita, fundador da Sony.

26 Jan 1921 – 3 Out 1999

 

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