Dodecaedricídio

O meu dodecaedro mágico está velhinho, surrado pelo uso e sem algumas etiquetas.

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O tutorial para resolvê-lo foi publicado aqui. Como resolver não é mais um desafio, resolvi “matá-lo”. Desmontar as peças dele para ver como é.
Para desmontar, é mais fácil girar um dos lados primeiro.
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O princípio é completamente análogo ao do cubo comum. As peças são intertravadas.
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A parte interna das peças tem um formato de uma esfera, o que permite rotação para qualquer lado.
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A peça central é fixa. Tirando a tampinha, dá para notar o parafuso prendendo a peça de plástico. O parafuso também tem uma mola, para suportar um pouco de movimento para cima e para baixo sem desmontar tudo.
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Queria uma impressora 3d para projetar uns cubos desses.

​A Guerra Santa do EBITDA

Onde está o livre arbítrio?

Adolfo foi um pai de família comum, casado, com quatro filhos. Por muito tempo, sua rotina foi acordar às seis, ir trabalhar numa fábrica e retornar à noite para brincar com os filhos.

Adolfo foi uma boa pessoa, correto?

Errado. Adolph Eichmann foi dos piores criminosos de guerra nazista. Ele foi responsável pela solução definitiva da questão judaica (ou seja, execução dos mesmos). Ele administrava a logística de deportação de judeus para guetos e campos de extermínio, na Alemanha da Segunda Grande Guerra.

A filósofa Hanna Arendt estudou a fundo o julgamento dos crimes de guerra de Eichmann, e concluiu que ele não parecia o monstro que todos esperavam. Ele parecia uma pessoa comum.

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Para a sua defesa, Eichmann dizia que estava apenas cumprindo ordens. Ele fazia aquilo que era esperado dele, e fazia com muito empenho. E isto era exatamente o mesmo que todos os outros à sua volta faziam. Vide post.

Reflexão 1: Como ele foi capaz de seguir ordens cegamente, sem levar em conta o crime praticado? Ele não poderia dizer “Não” e fugir para outro país?

E cadê o livre arbítrio dele?

 


 

Decisões e tabelas de mandamentos

Para filósofos existencialistas como Jean Paul Sartre (1905-1980), não existem regras fixas para guiar o nosso comportamento na vida. Somos nós mesmos os responsáveis pelas nossas decisões e, principalmente, pelas consequências delas.

O mundo é complexo, cheio de valores conflitantes. Tomar uma decisão “A” significa que decisões “B” e “C” não serão tomadas.

Tomar decisões e assumir responsabilidades é difícil. É muito mais simples ter uma “Tábua da Verdade”, uma “Tabela de Mandamentos”, e apenas seguir o que está escrito.

É muito mais fácil ter alguém que dita o que é certo e o que é errado: faça tudo o que está na coluna “certo”, e condene o que está na coluna “errado”.

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Religiosos radicais extremistas seguem a sua tabela de mandamentos particular. Pela sua lógica própria, amarrar bombas ao corpo e explodir os inimigos faz total sentido, é até um ato de heroísmo.

Criticamos o homem-bomba: “Mas que tolo! Ele não vê que é burrice se explodir por uma causa imaginária como esta? Ele não tem noção do sofrimento que vem causando?”

Reflexão 2: Parece ruim seguir uma Tabela de Mandamentos sem questionar. Mas será que somos tão diferentes assim de um homem-bomba, ou de um Adolph Eichmann?

 


 

EBITDA, EBITDA, EBITDA

Muitos executivos, de todos os níveis gerenciais, seguem à risca a Tabela de Mandamentos do EBITDA, – ou seja, obter lucro, resultado, EBITDA acima do orçamento. Trabalhar mais para atingir o EBITDA. Apertar fornecedores para fechar bem o mês. Cortar custos das mais diversas formas possíveis, seja demitindo funcionários, seja postergando projetos. Deixar de tomar precauções, ou seja, assumir mais riscos. Deve-se fazer o impossível para chegar no EBITDA. O objetivo é o EBITDA, a justificativa de tudo é o EBITDA.

 

Mas, e os impactos econômicos dessas decisões no longo prazo? E os impactos ambientais? E os impactos sociais?

Estes impactos são imensuráveis, impossíveis de medir. E normalmente são externalidades negativas: não entram na conta da empresa, mas entram na conta do mundo, da sociedade, de todos.

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Reflexão 3: Será que às vezes não nos cabe dizer “não”?

Será que não temos o livre arbítrio de tomar hoje a decisão mais saudável para o longo prazo (que um dia vai chegar) e pensando no global (que somos todos nós, incluindo aqueles que ainda vão nascer)?

Algum dia, quando desequilíbrios econômicos, sociais e naturais estiverem fora de controle, nossos descendentes talvez digam:

“Que tolas essas pessoas do século XXI! Elas não viam que era burrice
destruir o mundo por uma causa imaginária como o EBIDTA? Eles não tem noção do sofrimento que causaram?”

Mas o EBITDA do mês está garantido…

Plano de ação imediato: Dizer “Não” quando for necessário defender o longo prazo ou sustentar ganhos globais.

 

 

 

Escrito ao som de “The times they are a-changing”, Bob Dylan.

Qualquer um pode se tornar um Neymar com 10 mil h de esforço. Será?

10 mil horas necessárias, não suficientes

Há uma teoria de que 10 mil horas de trabalho são necessárias para atingir a maestria em qualquer área. Esta teoria das 10 mil horas foi popularizada pelo livro “Outliers”, do jornalista Malcolm Gladwell.

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Excelência para fazer tarefas complexas requer um nível mínimo de prática, a fim de que as conexões neurais se formem no cérebro. E, na média, esse nível mínimo de prática é de 10 mil horas, segundo as pesquisas citadas no livro.
Muita gente interpreta isto como se qualquer pessoa pudesse se dedicar a qualquer tarefa por 10 mil horas e se tornar “top of the world”.

 
Se eu começar a jogar bola hoje, e praticar fortemente por 10 mil horas, poderei me tornar tão craque quanto o Neymar! Bons genes ajudam, mas podem ser compensados pela vontade e disposição! Motivação!

 
Será mesmo?

 


O experimento de Dan
Teve um cara que levou a história das 10 mil horas ao pé da letra.

Dan McLaughlin era um fotógrafo, que abandonou a carreira para praticar golfe e se tornar um profissional. Ele mal tinha jogado golfe antes. Ele começou a jornada em 2010, e foi documentando seus passos num site, o The Dan Plan (http://thedanplan.com/).

 

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O experimento de Dan rendeu a ele várias aparições na TV, entrevistas, citações em livros… Imagine só, ele provar que uma pessoa comum pode se tornar um Neymar do golfe apenas com esforço próprio!

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Não entendo de golfe, mas pelos comentários, ele fez um bom progresso desde o início da jornada. Há um timer regressivo no seu site, que iniciou nas 10 mil horas e foi decrescendo…

O contador, no final de 2015 (depois de quase 5 anos de experimento) dizia que faltavam 4 mil horas.

 

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Até que ele desistiu.

O contador nunca mais se moveu.

 


 
A parede forte da realidade



O último post de Dan é de nov 2015, e dizia que ele tinha tido uma contusão nas costas. Ficaria parado por um tempo por conta disto.
Hoje, out/2016, um ano depois, e nenhuma outra postagem. Nenhuma menção de como foi a recuperação. Nenhuma explicação se ele definitivamente desistiu ou deu uma pausa.

Um antigo fã escreveu um post muito interessante, (https://thesandtrap.com/b/thrash_talk/post_mortem_on_the_dan_plan). Diz que Dan passou a vender refrigerante. Isto pode ser comprovado acessando a página a seguir, onde conta uma historinha da empresa de refrigerantes.

Our Story

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Realmente, não é nada fácil passar anos e anos buscando uma meta, sem suporte financeiro. E não tem nada errado em ele buscar algo que pague as contas.
O ex fã cita que encontrou-se com Dan, e ele tem um espírito de artista.

Dan está mais para alguém que gosta de um show, que quer se mostrar. E por isso, ele não vai deixar um post de despedida. Talvez um dia ele volte a perseguir a meta, fazendo todo o estardalhaço em cima disto.

 


 

Maratona



Na minha opinião, uma meta, principalmente uma meta difícil, tem que ser encarada como uma maratona: dosar energias, não se empolgar demais no começo, persistir.
Na minha opinião também, discursos motivacionais são estímulos de curto prazo. Têm validade limitada.
Metas de longo prazo devem ser claras, específicas. Também devem ser atingíveis. Condizentes com os seus valores. Condizentes com as suas habilidades. Pensar grande mas fazer pequeno, passo a passo. Sem show, sem alarde.

 


Validade nula



Outra coisa é que experimento de Dan não serve nem para provar nem para desprovar a teoria das 10 mil horas.

Primeiro, que Dan representa apenas uma amostra. Para qualquer teste estatístico ser válido, deve-se ter muito mais amostras, de preferência milhares.

Segundo, Dan não entendeu o espírito da coisa.

A condição das 10 mil horas é necessária, não suficiente. Ou seja, Neymar precisou jogar muita bola, talvez perto de 10 mil horas, para ser o que foi. Foi uma condição necessária. Uma pessoa qualquer pode ficar 30 mil horas jogando, que não vai chegar no nível dele. Há vários outros jogadores profissionais que estão jogando há mais tempo e não estão no nível dele. Os genes certamente fizeram a diferença.
Além disso, 10 mil é um número médio. Pode ser muito menos que 10 mil, ou muito mais, dependendo de cada pessoa.

Outra coisa que Gladwell destaca no livro é que o timing também é crucial. Bill Gates, os Beatles, além de serem extremamente competentes e terem essas 10 mil horas, também estavam no lugar certo, na hora certa, e tiveram sorte, para serem outliers (outlier = ponto fora da curva, tipo todo mundo tira menos que 5 na prova, chega um cara e tira 9,5).

Portanto, o experimento de Dan está mais para um showzinho mesmo, do que para algum experimento conclusivo, para o bem ou para o mal.

 

Porque todo RH deveria olhar para o Prêmio Nobel de Economia 2016

O Nobel deste ano surpreendeu positivamente. Já comentei sobre o de Literatura para Bob Dylan. E o prêmio de Economia é sobre um tema extremamente interessante, a Teoria dos Contratos. Bengt Holmström e Oliver Hart estudaram o assunto, e utilizando muita matemática, criaram modelos e provaram alguns resultados. Mas as noções envolvidas são tão cotidianas que é possível explicar o básico sem matemática, que é o que tentarei fazer a seguir.

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Cada um de nós depende de outras pessoas para tudo. Para tal, fechamos um acordo com as outras pessoas: pago pelo pão e o padeiro entrega, pago para o cabelereiro e ele corta o cabelo. Ninguém firma um contrato para cortar o cabelo, mas há um contrato implícito, não escrito, entre as partes.

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Um contrato escrito custa esforço, tempo e dinheiro, então faz sentido ter em relações mais complexas. Por exemplo, comprar um apartamento na planta. Ou uma empresa contratar um fornecedor. Ou uma empresa contratar um funcionário.


O problema do Agente e do Principal

O “Principal” é aquele que contrata, o “Agente” é o contratado, o funcionário, fornecedor, etc…

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Primeiro ponto: há um conflito de interesses entre as partes.

Eu quero um pão no ponto, apetitoso. O padeiro quer entregar o mínimo aceitável e conseguir o máximo lucro.
A empresa quer dedicação máxima do funcionário. O funcionário não quer ficar até as 22h trabalhando todos os dias.

Segundo ponto: assimetria de informações. O Agente sabe de coisas que o Principal não sabe. Há comumente dois problemas, devido à assimetria de informação: o risco moral (moral hazard) e a seleção adversa.

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O risco moral ocorre quando o Agente toma riscos descuidados por não sofrer as consequências deste risco. Digamos, o funcionário negociar um contrato ruim com algum fornecedor.

A seleção adversa é o Agente esconder informação para o Principal. Como o padeiro não dizer que a validade da farinha já passou.

Como lidar com o problema do Agente-Principal e fazer bons contratos, seja entre empresa e empregado, entre Conselho de Administração e CEO, entre contratante e fornecedor, entre consumidor e prestador de serviço?

O trabalho de Hart, Holmstrom e outros ajuda a esclarecer esses pontos. Não há respostas definitivas, e há muito mais no mundo real do que os modelos apresentados. Mas esses modelos ajudam a esclarecer vários pontos principais.


Quem fica com a bomba?

Outro conceito em jogo é o Risco Econômico. Toda atividade econômica tem um risco.
Digamos que eu compre um apartamento na planta, e haja três modelos de contratos:

  • 1. Eu pago o valor do imóvel à vista, e a construtora me entrega em 18 meses
  • 2. Eu reservo o apartamento hoje, com entrada zero, e pago tudo somente quando a construtora terminar
  • 3. Dou uma entrada e vou pagando em parcelas mensais, proporcionais à entrega da obra

No primeiro contrato, estou com extrema desvantagem. Todo o risco de atraso das obras está comigo. A construtora não vai ter nenhum incentivo para terminar a obra no prazo, nem com qualidade.

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No segundo caso, o risco está 100% com a construtora. Ela vai arcar com todo o custo de construção e ainda correr o risco de tomar calote no final. Nenhuma empresa, em sã consciência, aceitaria ficar com todo o risco e nenhum benefício. Parece óbvio. Mas por incrível que pareça, algumas das licitações de estradas do governo Dilma foram exatamente assim: quem ganhasse só ficaria com custos e riscos. E o resultado, também óbvio: ninguém participou.
O terceiro caso divide os riscos. É claramente o mais equilibrado, e é o que acontece na prática.

Em termos gerais, o Principal é propenso ao risco, enquanto o Agente é avesso ao risco. Por outro ponto de vista, o risco é do Principal, que é o dono do trabalho, que é quem quer fazer acontecer.

 


 

Modelo de performance observável

 

Quando a performance é facilmente observável, é simples chegar no ótimo para todo mundo. Basta o Principal cobrar a performance do Agente, até o ponto em que este achar justo. Por exemplo, a performance do cabelereiro é facilmente observável e cobrável.

 


 

Modelo de agente propenso a risco

Quando o agente é propenso a risco, também a solução é simples. Ele pode assumir os riscos e fazer uma remuneração fixa ao principal.

É o modelo de fraquia. O agente paga uma taxa ao principal, e fica com todo o risco do negócio.

 


Dividir riscos

Há modelos, como no caso do apartamento na planta, em que há divisão de riscos.
Outro exemplo: uma obra civil é fortemente afetada pela chuva. Se o risco ficar 100% para o contratante, a construtora vai parar por qualquer chuvinha. Se o risco ficar 100% para a construtora, ela vai se precaver colocando custos nas alturas. Uma solução prática é a de fixar alguns gatilhos. Até 2 desvios padrões da chuva histórica, a construtora tem que se virar. Se chover mais do que isto, a empresa arca com os custos da obra parada. (Exemplo citado pelo meu amigo Marcos Melo).


 

O modelo primeiro melhor (first best)

Quando o agente é pouco tolerante a riscos, o modelo “primeiro melhor” é muito usado.
A curva de utilidade do Principal é

Uprincipal = produção do fulano – salário do fulano

A curva de utilidade do Agente é

Ufulano= salário do fulano – esforço e tempo do fulano – risco

Se somo os dois termos, para tentar achar o ponto bom para todo mundo, tenho uma solução ótima, chamada de “primeiro melhor”: o salário do fulano é fixo, e o risco dele é zero. Ou seja, é o assalariado comum.
Isto é verdade quando o agente é muito avesso ao risco. É um arranjo bom para muita gente, tanto que a maioria das pessoas que conheço é assalariada simples. Recebe um salário fixo em troca do seu trabalho, independente da performance variável da empresa.

 

Quando o agente tem um nível intermediário de propensão a risco, pode-se pensar numa remuneração baseada em performance.

 


 

Modelo de performance simples

Modelos atrelados a performance tem problemas, quando esta não é observável. Por exemplo, o conselho de administração da empresa não pode ficar se metendo na administração do CEO, e nem ficar 24h por dia fiscalizando, por uma questão de governança. Então, o que o conselho vê no final das contas é o resultado da empresa.

Resultado = esforço do agente + ruído

Mas o resultado pode vir tanto do esforço do agente quanto de outras variáveis, como uma crise mundial, ou uma alta absurda do valor das commodities. Isto tudo é chamado de “ruído” na fórmula acima, e nos modelos dos economistas.

 

Se a remuneração por performance for atrelada ao resultado puro, o executivo poderá estar sendo remunerado por sorte, e punido por azar.


 

Princípio da informatividade

Para evitar recompensas por sorte e punições por azar, um dos modelos é de  descorrelacionar o ruído do resultado, para medir somente a performance. Por exemplo, comparar o EBITDA da empresa com empresas similares do setor. A “informatividade” dos economistas é obter informações para explicar o ruído.

Às vezes, numa crise que afete todo um setor, o executivo consegue ser o menos pior. Ou, inversamente, num boom, o resultado é positivo, mas não tanto quanto poderia ser.

 


 

Multitasking e quando o tiro sai pela culatra

Como todo problema de incentivo, muitas vezes atrelar recompensas a performance pode fazer o tiro sair pela culatra.

Holmstrom mostra que quando a recompensa está atrelada a uma tarefa X, o agente vai buscar a tarefa X, e vai ignorar outra tarefa Y que é importante, mas não está atrelada ao resultado. Ele chama isto de multitasking (tarefas X, Y, Z, etc). Em matemática, múltiplos tasks podem ser modelados por múltiplas dimensões, e trabalhar com elas envolve umas derivadas parciais. Fica algo muito avançado e feio como abaixo. Mas o conceito é simples.

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Por exemplo, o CEO tem uma tarefa de curto prazo, que é dar resultado no trimestre, e outra de longo prazo, que é manter a empresa sustentável pelos próximos 20 anos. Mas se somente o curto prazo conta para a remuneração variável, ele pode muito bem sacrificar o futuro da empresa para obter ganhos trimestrais. Pode consumir os melhores recursos hoje e empurrar a conta com a barriga para quem assumir no futuro.

Este é um dos perigos de contratos fortemente baseados em performance, em detrimento de um contrato menos agressivo, com pagamento fixo (o first-best).

 

 

 


 

Conclusões

O tema da Teoria dos Contratos padroniza ideias e fornece insights interessantes sobre contratos não ótimos.

Além dos modelos apresentados, há dezenas de outras ideias e aplicações. Porém, vale lembrar que nenhum modelo é completo, e não há resposta definitiva e simples para todos os casos.

Contratos fortemente baseados em performance podem ser prejudiciais, por ser impossível levar em conta todos os aspectos do mundo real. Eu, particularmente, prefiro pensar no longo prazo e no global, ao invés de somente buscar metas contratadas.


 

Fontes

O comitê do Nobel publica alguns resumos da teoria

(http://www.nobelprize.org/nobel_prizes/economic-sciences/laureates/2016/).

 

Além disso, o livro do Oliver Hart é outra fonte interessante.

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(Post escrito ao som de Like a Rolling Stone, Bob Dylan)

 

 

 

 

​ E o Nobel vai para… Bob Dylan

Sempre achei o prêmio Nobel chato, totalmente fora da realidade, às vezes utópico, outras totalmente inútil. Por exemplo. Alguém se lembra de quem ganhou o prêmio de Economia ano passado? E quem ganhou o da Paz? O Obama? Não, ele ganhou em 2009.
Mas, este ano, vou citar o Nobel duas vezes. Um para o de Economia, que merece um post à parte. E o outro, é o de Literatura.

O prêmio de Literatura
Este post é sobre Bob Dylan, prêmio Nobel de Literatura. Sou grande fã de suas músicas.
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Costumo ouvir suas músicas quando tenho que fazer algum trabalho altamente criativo. Ao ouvir, me sinto numa viagem alucinante num mundo psicodélico. Pode-se dizer que 50% dos posts daqui foram escritos ao som de Dylan.
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Não tenho ideia do que ele escreveu em Literatura, nem a qualidade do que escreveu. Muito menos se merece um prêmio desses, que é de Literatura.

 

Mas tenho certeza que prêmio para Dylan vai trazer o mundo do Nobel para mais perto da realidade das pessoas comuns. O Nobel, até hoje, dava a impressão de ser um comitê de velhotes acadêmicos que faziam trabalhos sem sentido. O Nobel parecia premiar somente cientistas malucos que pesquisaram a bactéria do nariz da barata tropical. Mas um prêmio desses deve ser muito mais que isso, deve ser algo que inspire as pessoas e seja útil no cotidiano.

O objeto afere a régua
Um régua serve para medir o tamanho de um objeto. Mas, como diz o filósofo / economista Nassim Taleb, às vezes o objeto pode servir para avaliar a qualidade da régua.

 

Paradoxalmente, o Nobel para Dylan vai ser melhor para o Nobel do que para Dylan (que já ganhou tudo o que é possível em música).

 

Já que o comitê do Nobel abriu a cabeça, sugiro dois nomes para o de Literatura do ano que vem:

 

  • Neil Gaiman, pela série Sandman

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  • Alan Moore, pela série Watchmen

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Detalhe: ambas são histórias em quadrinhos.

“Nós”, no lugar de “eu”

O que faz um executivo efetivo?

 

Assisti recentemente a uma palestra de um diretor de uma das maiores empresas do Brasil, que me incomodou bastante… mas não sabia exatamente o que tinha me incomodado. Passados alguns dias, entendi. E tem haver com um artigo de Drucker.

 

Peter Drucker é considerado o pai da administração como ramo de estudo. Um de seus artigos mais famosos é “o que faz um executivo efetivo?”.

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(https://hbr.org/2004/06/what-makes-an-effective-executive)

(https://www.amazon.com/Effective-Executive-Harvard-Business-Classics-ebook/dp/B01LBRS42Q/ref=sr_1_4?s=books&ie=UTF8&qid=1476066070&sr=1-4&keywords=what+makes+an+effective+executive)

 

O artigo começa fazendo algumas desmistificações. Um grande executivo não precisa ser carismático. Não precisa ser estilo “paizão” nem estilo “carrasco”. Também não precisa ser um super-homem, no sentido de ser bom em todas as características possíveis e estar disponível 24 h por dia. Cada um tem as suas próprias características, e todos temos defeitos. Mas sim, o que executivo precisa é ser efetivo. Efetividade é diferente de eficiência, vide aqui.

 

Drucker começa a descrever o que é necessário para ser efetivo, em ordem de importância.


 

O executivo deve se perguntar: “O que deve ser feito?”

 

A segunda pergunta é: “ o que é o correto a se fazer?”

 

Essas duas perguntas, tão simples mas tão eficazes, podem ajudar nas difíceis escolhas que fazemos.  Acesse este artigo aqui.

 

A seguir, ele escreve sobre planos de ação – ação de verdade, não uma carta de intenções bonita que fica esquecida num canto da mesa.

 

Ele diz sobre responsabilidade sobre pessoal, responsabilidade sobre decisões e sobre aproveitar oportunidades.

 

No último item, ele diz que o executivo eficaz deve dizer “nós” ao invés de “eu”.
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E, bingo! Era isso que estava me incomodando.

 

O executivo da palestra usou o termo “eu” o tempo inteiro. “Eu gasto x milhões com manutenção”, “Eu produzi y toneladas”, “Eu tenho a meta z”. Em nenhum momento falou que a empresa tem a meta, que a equipe produziu ou que o setor de manutenção gastou. Nenhum “nós”, o foco era sempre no “eu”.

 

Isto é apenas um detalhe?

Sim. Até porque, na lista de Drucker, o “usar nós ao invés de eu” é o menos relevante da lista. Se o tal executivo é efetivo nos outros pontos, ótimo.

 

Mas usar apenas “eu” demonstra um egocentrismo, uma necessidade de centralizar: estar no controle de tudo e de todos.  Além disso, está semanticamente errado: milhares de funcionários colocaram a mão na massa, revezando-se em turnos 7 dias por semana e 24 horas por dia, para entregar a produção da empresa. Não foi uma única pessoa. Nem se esta fosse um super-homem.

Insights

O grande Mestre Peter F. Drucker definia insight da seguinte forma:

Ah, é tão óbvio. Por que não pensei nisso antes?

Os melhores insights, os mais geniais, são os mais óbvios. Porém, estes só são óbvios depois que alguém teve o insight, não antes.


 

Por que os insights são óbvios?

A realidade tem inúmeras variáveis e condições de contorno diferentes. O mundo é muito maior do que qualquer pessoa consegue entender. Às vezes, não é possível nem mesmo enxergar que há algum problema a ser resolvido, quanto mais tentar resolvê-lo.

Em Teoria da Informação, diria-se que há muito ruído para pouco sinal.

É como estar dirigindo num nevoeiro denso. Temos que continuar dirigindo, e, sem prestar atenção ao redor, não vemos um elefante à beira da estrada.

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Exemplo

Um exemplo. Fumar tem uma correlação altíssima com o câncer de pulmão.

Entretanto, passou-se muito tempo até descobrirem tal relação. Primeiro, era necessário perceber que o número de casos de câncer de pulmão estava aumentando. Só este fato já demora várias décadas para acontecer, porque as pessoas não desenvolvem câncer do dia para a noite.

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(http://www.cancer.org/research/cancerfactsstatistics/cancerfactsfigures2013/cancer-statistics-2013-slide-presentation.pdf)

Depois que se nota que os casos vêm aumentando, tenta-se pensar nas causas possíveis disto.

O que aconteceu na segunda metade do século XX, que pode ter influenciado no aumento do câncer?

  • Houve um aumento da população urbana. Muito mais carros nas ruas – será que a fumaça dos carros causa câncer?
  • Também houve aumento expressivo no consumo de remédios em geral – será todos os remédios causam câncer de pulmão?
  • Houve aumento de utensílios domésticos elétricos – será que a batedeira de casa causa câncer de pulmão?
  • Passamos a consumir mais e mais alimentos processados – hambúrguer, batata frita. Seria isto a causa do câncer de pulmão?

E assim sucessivamente. Somente após décadas de estudo, tratamento estatístico de dados e eliminação de inúmeros suspeitos, é possível chegar a algumas poucas alternativas.

Estas poucas alternativas que sobraram podem ser testadas, e os modelos decorrentes daí podem fazer uma previsão. Depois que estas previsões forem aceitas ou refutadas, teremos um quadro bem mais claro do que pode acontecer.


 

É óbvio?

Fazer uma curva da correlação entre cigarro e câncer de pulmão é bem simples, é tão óbvio! Entretanto, para fazer esta afirmação óbvia foram necessárias décadas de estudo de inúmeras outras causas não óbvias. O problema não é fazer a curva de correlação, e sim descobrir quais as variáveis corretas!

É extremamente difícil ter insights. Por exemplo: Qual a ação que vai subir nos próximos 12 meses? Quem vai ganhar as eleições de 2018? O Facebook vai enfrentar a concorrência de quem? Na próxima década, as pessoas que entrarem no mercado de trabalho serão mais ou menos preparadas do que as de hoje?
A China vai quebrar? (e se acontecer, o que posso fazer para não ser afetado?)

Portanto, um insight não é óbvio… é genial.

 

 

 

 

Energia

 “A energia é como o retesar de uma besta. A decisão é como apertar o gatilho”. Sun Tzu – A Arte da Guerra

 

Richard Feynman (1918-1988) foi um dos maiores físicos americanos de todos os tempos. Existe uma coleção de aulas dele, chamada de Feynman Lectures on Physics (http://www.basicfeynman.com/).

 

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Na época em que fiz mestrado em Engenharia Eletrônica, li essas aulas (extracurricularmente, porque gosto de ler). Gostei particularmente da aula sobre Energia.

 


O que é Energia?

 

Parece uma pergunta fácil, mas não é.

 

Intuitivamente, a energia é algo que tem haver com ação. Quanto maior a energia, maior a ação realizada.

 

E a energia também parece ter relação com o potencial de ação. É a energia potencial. Por exemplo, um balde de água a 2 metros de altura tem uma energia potencial. Quando o balde cair, esta energia se transformará em energia cinética, do movimento.

 

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É como se a energia estivesse armazenada , esperando para gerar ação.

 

Há vários tipos de energia: energia elétrica, solar, eólica, nuclear, térmica. Energia pode se transformar em som.E também a energia química de algo como o petróleo. Ou a energia que extraímos de um prato de feijão.

 

Segundo Feynman, ninguém sabe exatamente o que é uma energia.

 

  • Energia é um átomo?
  • Energia é uma onda?
  • Energia é calor?
  • Energia é luz? É som? É o prato de feijão? É o balde?
  • E = mc^2?
  • Não sei exatamente. E não importa.

 

O que se sabe, da primeira Lei da Termodinâmica, é que a energia não se perde, não se cria, só se transforma, num sistema isolado.

 

A energia potencial do balde vira energia cinética. Quando o balde atingir o chão, parte da energia vai se perder com o impacto, esquentando o solo, parte vai virar som, parte retorna para o balde virando movimento na direção contrária.

 


A sacada de Feynman

 

Na escola, ensinam que a energia potencial do balde parado é dada por mgh, e a energia cinética é dada por 1/2 mv^2.

 

E que, pela conservação da energia, mgh = 1/2 mv^2.

 

Ou seja, há uma fórmula para a energia potencial, há outra fórmula para a energia cinética, e que estas são iguais. Usando este conceito, há um monte de perguntas de vestibular deste tipo:

 

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Feynman sugere o inverso. Há algo que se conserva, entre um estado e outro. Dá-se o nome de “energia” a aquilo que se conserva, e a conservação desta tal de energia é uma propriedade física constante.
Parto do ponto que a energia se conserva, e tenho que descobrir as fórmulas para respeitar a propriedade de serem iguais.

 

Portanto, a energia do prato de feijão vai ser igual à energia deste processada pelo meu estômago. Se existir uma fórmula para a energia química do feijão esta deve ter a propriedade de ser igual à fórmula da energia gerada pelo meu estômago.

 

Voltando ao meu mestrado, usei um teorema de conservação de energia dos sinais para simplificar brutalmente um processamento computacional (durava dias e passou a durar minutos). Graças às aulas de Feynman, tive segurança de afirmar que o que fiz era correto, e ainda fiquei filosofando sobre o significado de energia com o meu orientador.

 


Extrapolando

 

Feynman era físico, ganhador do prêmio Nobel. Eu, não, sou apenas um doido qualquer.

 

Portanto, posso extrapolar as leis da termodinâmica e fazer outras perguntas, sem o menor rigor científico.

 

  • Existiria uma energia potencial de conhecimento e experiência para gerar uma energia cinética de uma ideia que funcione?
  • Ou uma energia potencial de criatividade para gerar energia cinética de inovação?
  • Existe uma energia potencial de treinamento necessária (digamos, aprender a dirigir) para converter em experiência prática (saber dirigir)?
  • Seria o dinheiro uma forma de energia? Recebo o dinheiro por um trabalho realizado, e uso o mesmo para comprar o trabalho de outra pessoa – é como transformar a energia potencial da água em energia elétrica, e usar a energia elétrica para ligar uma televisão.

 

Suspeito que sim, que as ideias fazem sentido. Basta inventar uma fórmula para relacioná-las.

 

Arnaldo Gunzi

Out 2016