Wolff Klabin, a trajetória de um pioneiro

A Klabin S.A. é a maior produtora e exportadora de papéis do Brasil.
Parte da bela história de mais de 100 anos da empresa é contada no livro “Wolff Klabin, a trajetória de um pioneiro”.

 

LivroWolffKlabin


 

Os primórdios
Maurício Klabin chegou ao Brasil em 1889, fugindo da perseguição a judeus na Lituânia, na época sob o domínio da Rússia. Trazia 20 quilos de tabaco e 20 libras esterlinas.
Começou a trabalhar numa papelaria na av. S. João, depois passou a ser proprietário da mesma.
Nos anos seguintes, vieram irmãos e tios da Lituânia. A família era de Klabins e Lafers. A família Lafer já tinha relações de parentesco desde a Lituânia.
Em 1899, funda a Klabin Irmãos e Cia, cujos produtos eram livros em branco, papel para escrever e seda, importando material da Europa. Este ano é considerado o ano de fundação da empresa, embora a fábrica de papel viesse muito tempo depois.

A principal matéria prima utilizada pela empresa era o papel, importado da Europa. O Brasil tinha poucas fábricas, e as que existiam trabalhavam com papel de menor qualidade.
Em 1903, a Klabin irmãos arrenda a Fábrica de Papel Paulista, produzindo 700 t anuais: papel de embrulho, livros-caixa.
Em 1909, inaugurou nova fábrica em SP, com maquinário importado – a nova fábrica foi chamada de Companhia Fabricadora de Papel.


Wolff Klabin
Wolff Chegou ao Brasil com 10 anos, em 1902. Vendedor nato, trabalhou como caixeiro viajante da companhia, vendendo material de papelaria.

Wolff não fazia parte diretamente do núcleo da familia Klabin que era dona da empresa. Era uma espécie de primo “pobre” que teve que percorrer um caminho diferente: mostrar primeiro seu valor como empreendedor, e depois ser aceito.

Ele teve um bom desempenho como vendedor, e foi transferido definitivamente para a filial de Porto Alegre. Isto foi na época da Primeira Guerra Mundial.
Devido à guerra, surgiram dificuldades na importação e, consequentemente, escassez de papel. Com isso, surgiram oportunidades. Houve um grande estímulo à produção nacional de papel.

Os anos de Wolff em Porto Alegre mostraram-se muito importantes, não só pelo seu desempenho na empresa, mas também por fazer contatos que abririam muitas portas no futuro.


A Segunda Geração da Klabin
Pelos anos 1920, Wolff foi chamado a SP, pelo bom desempenho no Sul. Ele e Horácio Lafer formaram o núcleo da segunda geração da Klabin, após a morte de Mauricio.
Horácio era o intectual, acadêmico e descendente da família. Wolff era o pragmático, o self made man empreendedor. A Klabin era uma empresa média na época.

Ambos tornaram a Klabin uma gigante nacional.

No final dos anos 1920, Wolff mudou-se para o Rio, onde a Klabin tinha a necessidade de ser mais atuante. Foi um golpe do destino, que permitiu uma série de eventos fortuitos que serão descritos mais para frente.

As conexões de Wolff com políticos gaúchos e cariocas abriram uma série de portas para a companhia. E também por isso, Horácio Lafer foi Ministro da Fazenda de Getúlio Vargas.

A Companhia Fabricadora de Papel tinha produção de 6700 ton em 1927. Mas grande parte da matéria-prima continuava sendo importada. Wolff via a necessidade de ter matéria-prima própria para a fabricação de papel.


A Fábrica de porcelana

Em 1931, Wolff arranjou a aquisição da Manufatura Nacional de Porcelana. O Visconde de Moraes, já velho e afastado da operação, queria que Wolff assumisse. O Visconde faleceu anos depois.
Wolff liderou a reorganização da fábrica de porcelana, com gestão moderna, importação de tecnologia e know how. Passou a ser a maior fábrica de porcelana do mundo, na época.
O sucesso da fabrica de porcelana garantiu um fluxo de caixa que permitiu o grande salto futuro da empresa, a aquisição de terras no Paraná.
Um outro empreendimento ocorreu em 1935. Associada a Votorantim, os Klabin fundaram a Companhia Nitroquímica Brasileira. Era uma fábrica de tecido sintético, o rayon.
O rayon foi superado por uma inovação tecnológica superior, o nylon, e a Klabin decidiu não investir para acompanhar esta evolução: encerrou sua participacao na nitroquímica.


A fazenda Monte Alegre
O grande salto da empresa foi a aquisição da base florestal do Paraná, na fazenda Monte Alegre, que fica na cidade que atualmente é conhecida como Telêmaco Borba.

Mosaico
Foto do plantio em Mosaico das florestas da Klabin

 

Manuel Ribas era governador do Paraná, e já conhecia Wolff da época de Porto Alegre. Havia uma grande porção de terras administradas pela Companhia Agrícola e Florestal de Monte Alegre, mas esta companhia fora à falência. Ribas ofereceu as terras aos Klabin, que há muito tempo já sentiam a necessidade de ter matéria-prima nacional de qualidade.
Em 1933, a Klabin arrematou as terras, num leilão organizado pelo governo do Paraná. Não dava para deixar passar a oportunidade de adquirir um extensão tão grande e importante de terras propícias para a plantação de pinus. A fábrica de papel em si ficaria para depois. Havia inúmeros problemas como a falta de infraestrutura logística. Mesmo se tivesse a fábrica, deveria haver um investimento gigantesco em estradas e infraestrutura.

 


A fábrica de Telêmaco Borba
Em 1939, começa a Segunda Guerra Mundial. E, com isso, as importações ficaram mais difíceis, incluindo a celulose para fazer papel-jornal.
Getúlio Vargas consultou Assis Chateaubriand sobre a possibilidade de construção de uma grande fábrica de papel no país. Getúlio se preocupava com a possível falta de papel, e Chateaubriand era dono de um império de jornais e comunicação na época. Chatô recusou, por não ter terras para plantação, não ter know how e seu negócio ser comunicação. Mas ele indicou os Klabin para tocar o negócio e intermediou o encontro.

Getúlio ofereceu financiamento, mercado garantido e um ramal ferroviário.
Àquela época, os Klabin já estavam estudando a importação de equipamentos e toda a estrutura necessária para a implantação de uma fábrica de papel em Monte Alegre. Além dos custos de importação e da infra estrutura, era necessária uma quantidade grande de energia. Tudo isto tornava o investimento muito pesado.

Depois de muita negociação, o governo federal e a Klabin entraram num acordo de financiamento para viabilizar a construção da fábrica.
Em 1942 foi lançada a pedra fundamental da Indústria Klabin de Papel e Celulose, IKPC, e da represa Mauá, para fornecimento de energia.


A fábrica de Monte Alegre em funcionamento
Em 1942, a Companhia Fabricadora de Papel produzia 15 mil toneladas por ano.

Em 1945 iniciou-se a produção na fábrica de Monte Alegre. Em 1946, a capacidade era de 80 mil toneladas ano.

Inúmeros problemas técnicos tiveram que ser superados. Problemas como quebra do papel, e cor da fibra. A fibra era escura demais, porque as árvores eram muito velhas. Mas depois de muitos anos de aprendizado e trabalho, tais problemas foram sendo contornados.

 

FabricaMA

Foto da Fábrica de Monte Alegre atualmente

 


Planejamento Florestal

Era comum na época a indústria ser predatória. A Klabin foi uma das empresas pioneiras no Brasil, em termos de reflorestamento. Desde o início das operações, já se tinha a preocupação com a sustentabilidade ambiental da empresa a Longo Prazo.


A terceira geração

Em 1957 Wolff Klabin faleceu, e em 1965, Horácio Lafer. A segunda geração estava saindo de cena, passando o bastão para a terceira geração. Mas, desta vez, foi diferente. A Empresa Klabin da época começou um processo de profissionalização de sua gestão, com executivos profissionais do mercado e estrutura de governança para o conselho. Foi uma das primeiras empresas brasileiras a tomar tal iniciativa.

 


A Klabin hoje
Hoje a Klabin continua sendo uma das maiores empresas do setor, com mais de 10 mil funcionários e produção de 1,5 milhão de toneladas de papel por ano. Nada mal para uma empresa que começou com um imigrante trazendo 20 quilos de tabaco na bagagem.
Arnaldo Gunzi
Set 2015


 

Leia também:

Da árvore ao papel, do papel às nossas vidas

Telêmaco Borba, Ilíada e Odisseia

Mapa do site

O que podemos aprender com as ondas gravitacionais de Einstein

Bento Koike, o samurai da Inovação

 

Agradecimento especial a Cláudio Galuchi por emprestar o livro.

 

 

Bicicletas motorizadas e que se dane a crise!

Um dia, ouvi uma história sobre dois velhinhos.

 

Os dois tinham sofrido com uma doença grave. Mas o primeiro, depois de alguns anos, estava alegre e saudável. Ele tinha encarado a superação da doença como uma nova oportunidade para fazer muito mais coisas boas em sua vida.

 

Enquanto isso, o segundo velhinho estava a se amargurar pelo que tinha perdido com a doença. Estava sempre a reclamar da vida, de sua saúde e das outras pessoas que não o ajudavam.

 
O Brasil atual vive uma crise econômica, política e moral. Mas a melhor postura para a crise é pensar que não há crise. A crise existe sim, mas não vou me deixar abater por ela. Vou procurar soluções ainda melhores, mais criativas, mais baratas, mais efetivas. E que se dane a crise!
 

crise

 

Toda ameaça também guarda inúmeras oportunidades.

Motos Honda

Hoje em dia, quem vê um carrão bonito da Honda não tem nem ideia de como tudo começou.

 

Soichiro Honda, o fundador da fábrica de carros Honda, teve duas fábricas destruídas pelos bombardeiros americanos na Segunda Grande Guerra (ele fazia peças de guerra para aviões e máquinas japonesas).  Com o fim da guerra, passou a fabricar motos. Na verdade, ele não começou com motos, mas sim com bicicletas motorizadas. Por que bicicletas motorizadas? Porque não não havia muita gasolina disponível, e as pessoas tinham que continuar a se locomover de alguma forma.

 

HOnda

 

Criar bicicletas motorizadas foi uma solução de custo muito baixo, que atendia a uma população carente de um país completamente destruído.

 

De um ponto de vista muito prático, há situações em que podemos fazer pouco, e outras em que podemos fazer muito. O meu poder é pequeno para acabar com uma crise governamental. Mas o meu poder é grande para buscar novas soluções, novas tecnologias, novas ideias, ajudar os outros e a mim mesmo, e assim, indiretamente, ajudar a passar por uma crise.

 


Nota: a lenda de que o ideograma chinês de crise significa “ameaça + oportunidade”, não é exatamente  verdadeira. Mas mesmo assim a ideia é válida.

 

Fonte: O trecho da história do Honda e a foto das bicicletas motorizadas é do livro “Honda por Honda”, Ed. Sigla, uma das raridades de minha biblioteca.

 

Fazer perguntas 

Peter Drucker sempre dizia que uma organização não pode viver para si mesma. Ela deve gerar resultados externos, para os clientes e para a sociedade.
Questions
Para gerar resultados para os clientes, um bom início é fazer pesquisas de campo e conhecer os pontos de vista dos usuários, dos clientes, de outros colegas, ou seja, fazer perguntas.
Fazer perguntas não é algo tão simples quanto parece. As pessoas não sabem fazer perguntas.
Os dois erros principais são:
  1. a pergunta é direcionada para uma resposta. Os pesquisador já tem uma visão sobre o mundo, e a pesquisa é uma forma de confirmar o modelo mental que ele já tem. Isto é péssimo, porque não vai agregar informação nova. E é difícil se policiar, porque é natural do ser humano querer convencer o outro de que sua visão é correta. Portanto, se quero realmente saber a opinião de alguém, não devo influencia-la com minhas ideas;
  2. a pergunta é fechada, extraindo pouca informação de quem é perguntado. Perguntas do tipo “sim” ou “não” induzem o entrevistado a dizer apenas poucas palavras, e não o que elas pensam. Além disto, o mundo não é binário. Será que não existem respostas intermediárias entre “sim” ou “não”? Portanto, perguntas abertas oferecem mais possibilidades da pessoa se expressar.
Um exemplo de má aplicação de perguntas. Fizeram uma pesquisa em SP, sobre ciclovias, há alguns meses.  A pergunta era “Você é a favor de ciclovias, sim ou não?”
A pergunta é extremamente direcionada para que a pessoa diga sim. Quem vai dizer que é contra ciclovias em geral?
Posso ser contra uma ciclovia mal projetada, que custou muito caro e ainda retirou recursos de outros projetos que poderiam ser mais efetivos, mas não sou contra uma ciclovia bem projetada, que custou barato e não concorre com outras soluções. Mas a pergunta não permite que eu me expresse, ela apenas permite um “sim” ou “não”, binário, preto e branco, maniqueísta.
Portanto, é importante fazer uma pergunta aberta, e não querer influenciar o entrevistado, para obter respostas que realmente vão dar um insight para uma solução efetiva.

Um conto de dois gestores. 
Conheci dois gestores, um bom e outro ruim.
O bom gestor ouvia o que eu dizia, mesmo sendo frequentemente de opinião oposta. Ponderava os dados e fatos, e juntos decidíamos o que fazer, sendo que muitas vezes eu ou algum outro conseguia convence-lo.
O mau gestor também perguntava a minha opinião, mas depois fazia umas perguntas direcionadas para o que ele queria ouvir: “você não acha que a sua solução tem um risco de sair cara demais? Você não acha que é inviável convencer fulano a fazer isto? Que tal fazer deste jeito?”. Ou seja, no final das contas era do jeito dele. Esta discussão não servia para nada, só para perder tempo e parecer que ele tinha envolvido outras pessoas na decisão.
Não e preciso dizer que a taxa de sucesso de trabalhos com o bom gestor é muito maior do que com o outro.

Exercício: 
Fazer uma pesquisa nas ruas. Entrevistar umas cinco pessoas com a pergunta: “Você é a favor de ciclovias, sim ou não,”
Entrevistar outras cinco pessoas com a pergunta: “o que você acha das ciclovias como transporte alternativo aqui no seu bairro?”
O efeito é surpreendente.
Arnaldo Gunzi
Set 2015

Notas de rodapé.
Obs. 1
Algumas das ideias sobre como fazer perguntas são baseadas em aula do prof. Carlos Viveiro.
Obs. 2
O conceito de ir a campo fazer pesquisas é tão importante, que toda hora aparece com nomes diferentes. Exemplos
No sistema Toyota de Produção, há o termo Genshi Genbutsu: ir e ver pessoalmente.
No Design Thinking, uma das fases mais importantes é de Empatia: o ir falar com o usuário, interagir, entender o que ele quer de verdade e como faz atualmente.
Obs. 3
Um caso extremo de perguntar sem querer saber a resposta é o de regimes totalitários como o socialismo.
Li um relato de um chinês que vivia na época de Mao Tsé. Ele participava de reuniões do partido comunistas.  Eram reuniões longas, chatas e de doutrinação. E tinham umas votações sobre temas da sociedade, mas estas votações eram só para constar, porque no final valia era o que o Mao Tse queria.

Otimização (?) Matemática

Há um fascínio enorme dos executivos em geral, sobre métodos mágicos matemáticos que pegam um monte de variáveis e chegam numa solução ótima, coisa que chamaremos aqui de “Otimização Matemática”.
 

Mas na verdade, isto é uma “pseudo-otimização”, ou uma otimização sob certas circunstâncias artificiais. Vejamos o por quê.

 


Há diversos métodos de otimização matemática, para diversos tipos de problema. Há problemas de otimização para funções contínuas, utilizando métodos de cálculo diferencial, que tem muita aplicação em engenharia, química. Para problemas do mundo corporativo, como definir a localização e fluxos de centros de distribuição, minimizar as perdas numa máquina de corte ao escolher uma combinação correta de pedidos, utiliza-se métodos de Programação Linear e Inteira.

 
Acontece mais ou menos assim: o processo do mundo real tem que ser mapeado para um problema, que será uma simplificação do mundo real. Fazer esta simplificação, que atenda os pontos principais do problema e deixe de fora detalhes que não importam, é a grande arte da modelagem. Este modelo terá uma formulação matemática, que será resolvido por um solver de Programação Linear e Inteira.
 

Mas, por melhor que seja a modelagem, há objetivos conflitantes na vida real que devem ser equilibrados.


Vejamos o planejamento da produção de uma fábrica.

 
Temos uma demanda de clientes, cada um com um produto, um volume diferente, um deadline diferente. Para o cliente, o ideal são as máquinas produzirem o que ele quer quando ele quer.

Clientes

Para a fábrica, temos uma programação de corridas de produtos. Para a fábrica, quanto mais tempo ela conseguir produzir o mesmo produto, melhor, porque evita perdas no setup de máquina – note que conflita com o desejo da demanda de clientes, que é ter o que quer na hora que quer.

Setup

 

Em termos de estoque, quanto menor o estoque, melhor. Então, se a fábrica adiantar muito a produção de um cliente, vai pagar a conta de manter o material em estoque.

 

Então, olhando só para este exemplo simples, temos três forças conflitantes: demanda dos clientes, setup de máquina e estoques.

ForçasOtimizacao

 

Como se resolve tal conflito? Pode-se colocar um dos itens, como a demanda de clientes, como uma restrição a ser atendida, que é o que é feito na maioria dos livros de Pesquisa Operacional. Mas, na prática, há demandas de clientes que não precisam ser atendidas, e há clientes que precisam ser atendidos. Além disto, na prática uma restrição tão pesada pode dar “infeasible”, ou seja, não dar solução porque a fábrica não consegue atender.
 

Um outro método de resolver o conflito é ponderando todas as forças. Cada cliente gera uma receita (em $ por tonelada) se atendido, sendo que o cliente mais importante vai remunerar a empresa melhor. O setup tem um custo, ou seja, quanto mais setups, pior. Cada item em estoque tem custo proporcional ao tempo que ficar nos estoques.
 

E a ponderação disto seria a fórmula a ser maximizada.

 

Lucro = receita – custoSetup – custoEstoque

 

Ponderar os fatores conflitantes pelo seu custo é uma forma poderosa de se resolver este tipo de problema, e isto ajuda muito.

 


Problema resolvido? Não.
 

Muitas vezes, acontece de o analista rodar o modelo, e aí descobrir que alguma coisa ruim aconteceu.

  • Exemplo 1: Cliente tal é importante, mas não foi atendido. E não foi atendido porque, apesar de importante, o preço que ele paga pelo produto não é tão mais alto que o do cliente ruim. E assim, o analista aumenta artificialmente a receita do produto para ele.
  • Exemplo 2: Tenho o custo de estoques, mas pela ponderação dos custos, o custo de estoques pode ser muito menor que os demais. Aí o modelo, que é matemático, vai lotar os estoques. Aí o analista dá um peso maior para os estoques e coloca uma regra adicional: coloca uma restrição de estoque máximo.

 

O modelo matemático é burro, ele faz exatamente a conta que lhe é informada. Não tem discernimento para entender se está coerente ou não.

E assim, a gente vai martelando os pontos problemáticos do modelo, para tapar os furos que ele vier a ter, e se chegar numa solução compatível com a do mundo real. É sim um método de otimização, mas não é algo que pode funcionar sozinho: tem que ter um analista bom, capaz de analisar, criticar os resultados e mexer alguns pauzinhos para se chegar numa solução.


 

Este é um ponto de vista eminentemente prático, de alguém que trabalha de verdade com estes métodos. Dificilmente algo assim vai estar escrito em algum livro-texto do mundo acadêmico.

 

Arnaldo Gunzi

Set 2015

A Mini-Encubadora do Abraço

Esta é uma das ideias mais legais que já vi na minha vida.

Imagine um grupo de estudantes, muito jovens, num curso de inovação. O produto que saiu deste curso é uma mini-encubadora, projetada para ser utilizada em lugares pobres e remotos, como Índia, Bangladesh, Somália. Esta mini-encubadora é o “Embrace Infant Warmer”, que já foi utilizada para salvar mais de 50 mil crianças no mundo todo.

Embrace1


O Desafio

Existe um curso em Stanford, da Escola de Design Thinking, que se chama Extreme Affordability. O Design Thinking é uma metologia poderosa de inovação, e a finalidade deste curso é a de construir protótipos de soluções que ajudem pessoas em países em desenvolvimento. O protótipo tem que ser feito em algumas semanas, deve ser efetivo e de custo baixo.

O desafio da equipe do Embrace (Jane Chen, Rahul Panicker, Linus Liang, Naganand Murty, Razmig Hovaghimian)
era construir uma encubadora que custasse 1% do custo de uma encubadora tradicional. Eles não entendiam absolutamente nada de medicina ou das condições de vida de lugares pobres, mas correram atrás para entender.


Encubadoras
Encubadoras são utilizadas para aquecer e proteger bebês prematuros ou que nasceram muito magros.

Um bebê recém-nascido é extremamente frágil e requer muitos cuidados. Um bebê prematuro, ou que nasceu muito magro (o normal é nascer de 3 a 4 quilos, mas tem bebês que nascem com 2 quilos!) é tão pequenino que não consegue produzir calor suficiente para se aquecer. Uma das principais causas da mortalidade destes é hipotermia. Ficar à temperatura ambiente do ar para estes pequenos é como estar mergulhado num balde de água gelada.

encubadora

Figura: encubadora tradicional

A encubadora é um equipamento que mantém o bebê aquecido aos 37 graus. Em lugares pobres e distantes, sem encubadoras, a chance de sobrevivência diminui muito.


Abordagem

Portanto, se o desafio era construir uma encubadora de baixo custo, era só pesquisar materiais mais baratos e tecnologias mais eficientes, correto?

Errado.

Um dos pilares do Design Thinking é a Empatia, que significa fazer exatamente o que o usuário precisa. Para isto, um dos alunos do curso comprou uma viagem ao Nepal, para fazer uma pesquisa de campo sobre o assunto. E ele descobriu o seguinte: Vários hospitais da região tinham encubadoras, e estas estavam ociosas. Mas, por outro lado, os problemas da mortalidade infantil existiam.

Algumas causas desta discrepância

  • Falta de conhecimento dos pais sobre a importância de se ter cuidados especiais com crianças prematuras
  • O hospital ficava longe, digamos 50 km, do vilarejo. E os pais não conseguiam ir ao hospital e deixar a criança lá por várias semanas

Portanto, apenas uma encubadora mais barata não resolvia o problema de forma efetiva. Era necessário mudar o próprio conceito de encubadora – não era o bebê ir à encubadora, mas a encubadora ir ao bebê.


O Embrace Infant Warmer

O Embrace é como se fosse um saco de dormir muito pequeno. Na base do Embrace, tem uma sacola com um gel à base de parafina. Há um equipamento elétrico que aquece o gel aos 37 graus. O gel fica aquecido por 4 horas. O custo de um Embrace é irrisório, 25 dólares. Outra vantagem é a de que permite o contato direto entre mãe e filho.

Outro pilar do Design Thinking é a prototipagem rápida, a fim de testar e evoluir o conceito. Os primeiros protótipos foram feitos, e o grupo terminou o curso de inovação com um protótipo funcional. Mas a ideia era tão legal que eles não poderiam parar por aí. Eles partiram para implementar de verdade e aperfeiçoar a solução proposta.

EmbraceWarmer
Eles fizeram parcerias com governos indianos e ONGs, e passaram a utilizar o Embrace em vilarejos distantes destes locais.
Outro passo, tão ou mais importante quanto, foi criar formas de conscientizar as mães sobre as causas da mortalidade infantil, ensinar sobre as posições corretas para aquecer o bebê com o corpo e ensinar a usar o Embrace. Ou seja, se fosse numa empresa, diria-se que eles trabalharam o produto e o processo.

O resultado é que até 2015 mais de 50 mil crianças foram ajudadas com o auxílio do Embrace, tendo potencial para ajudar milhões de outras crianças, nos lugares mais carentes do mundo.


O que eu posso fazer para ajudar?

Uma das coisas mais importantes é ter a noção de que podemos sim mudar o mundo. Uma única pessoa pode fazer a diferença, com vontade, determinação, correndo atrás. O mundo precisa de criatividade, de ideias boas, pessoas que inovem em processos, produtos, e no próprio trabalho.

No caso específico do Embrace, pode-se apoiar, acompanhar e divulgar o trabalho deles http://embraceglobal.org/embrace-warmer/.

Pode-se ajudar doando Embraces. A cada 50 dólares, pode-se doar uma Embrace e um curso de instrução para a mãe. https://giving.embraceglobal.org/checkout/donation?eid=30516


Resultados

Para um pai e para uma mãe, não existe nada mais bonito no mundo do que o sorriso do filho. Estas fotos foram tiradas do blog da Embrace.

embraceDEBORA-5
Embrace Débora.

EmbranceNabwami
Embrace Nabwami

EmbraceRoopa1
Embrace Roopa

Fontes:
http://embraceglobal.org/embrace-warmer/

Confiança Criativa, Tom & David Kelley

Uma caixinha de música

Este é um dos presentes mais legais que um engenheiro pode ganhar.

MusicBox2

– É uma caixinha de música com a estrutura de funcionamento visível
– As músicas nela são dos Beatles: Hey Jude, Let it Be, Yesterday, Imagine

Há dezenas de anos atrás, tinha uma caixinha de música em casa, mas tinha alguma bailarina em cima. Minha mãe não deixou eu quebrar a bailarina para ver como aquilo gerava música. Agora sim, posso liberar o espírito criança.

Vi que a caixinha funciona assim. A gente gira a manivela, que tem conexão com o rolo com arestas. Cada aresta é como se fosse um dedo, que toca uma nota específica do mini-piano à sua frente.
Mas vamos detalhar um pouco mais a física disto.


O Hardware
Nas aulinhas de física sobre acústica, os professores ensinam que o som é uma onda.

Uma barrinha de metal assim tem um comprimento, digamos L.

Barrinha1

Digamos que o músico bate na barrinha. Ela vai começar a vibrar numa ponta, enquanto está presa na outra ponta. O metal vai para cima e para baixo várias vezes, até voltar ao normal.

Barrinha2

Isto gera uma onda, com frequência proporcional ao comprimento L. Quanto menor o comprimento da barra, menor o comprimento da onda gerada, e assim, maior a frequência – mais agudo o som. Quanto maior o comprimento, maior a frequencia – mais grave.

Barrinha3

Se eu colar várias barrinhas de metal uma do lado da outra, e ajustar os tamanhos conforme as escalas de som – dó ré mi – tenho um conjunto completo para fazer música, como um mini-piano.

Barrinha4

Agora, é só tocar o meu mini-piano.


O “Software”

A Informação, seja ela uma música dos Beatles ou da valsa dos cisnes, é gravada no rolo com arestas. Cada aresta é como se fosse um dedo que toca uma nota, como se eu estivesse lendo a partitura da música.

A minha caixinha não permite, mas se fosse para trocar de música era só trocar o rolo com arestas.

Barrinha5

Outro detalhe didático. Se tocar a caixinha no ar, não sai um som legal. Ele precisa estar em um plano, para conseguir reproduzir uma caixa de ressonância.

Tem uns vídeos que mostram uma caixinha de musica funcionando. https://www.youtube.com/watch?v=0jIVtRV1biI

O disco de vinil de antigamente não era um rolo com arestas, mas era um disco com sulcos. Cada sulco representava uma unidade de informação. A música dos ipods e streamings de hoje em dia também não é diferente. São unidades de informação gravadas em algum formato pré estabelecido.

Hoje em dia, dá para pensar no seguinte. Um rolo com arestas móveis, que sobem e descem, e são programáveis. Daí, baixar uma música qualquer na internet, e mandar tocar na caixinha de música!


Coisas lúdicas e didáticas

Parto do princípio de que ninguém gosta de coisas complicadas. Eu, pelo menos, só entendo coisas lúdicas e didáticas, a as minhas aulas de física seriam muito mais simples com instrumentos assim.

Não lembro a marca da caixinha de música, porque perdi a caixa.  Mas comprei a mesma na Haikai, da av. Galvão Bueno, 17, loja 18.

Arnaldo Gunzi

Set 2015

Exemplo de liderança e austeridade

Tendo em vista um certo país, onde há uma crise financeira e uma crise maior ainda, de moral, vale a pena ler o exemplo a seguir.
É a história de um lugar que vivia uma crise, com o povo trabalhador pagando impostos altíssimos, coletores de impostos recebendo propinas espetaculares, pequenos empreendedores extremamente endividados e greves generalizadas. Como isto foi resolvido? Com imposto provisório? Imprimindo dinheiro? Empréstimo? Congelamento de preços? Não. Foi com um ajuste moral, menos impostos, corte de gastos de verdade e muito mais trabalho.


miso

 

No séc. XVIII, a maioria da população do Japão vivia da agricultura. O povo passava por grandes dificuldades, principalmente por causa dos altos impostos que sustentavam o luxo da classe alta.
Matsushiro era um feudo japonês. Em 1750, nenhum funcionário compareceu para trabalhar. Estavam todos em greve. A situação do governo local era tão grave que muitas vezes o arroz não chegava à mesa deles, e do salário era descontado um depósito compulsório que nunca era devolvido ao funcionário. Havia corrupção em todos os níveis do governo. Fiscais recebiam propina para permitir irregularidades e utilizavam sua posição para obter regalias.
Com a missão de resolver essa situação, Onda Moku Tamichika foi nomeado secretário da fazenda daquele feudo. Jovem e vindo de uma família com pouco prestígio no governo, foi visto com desconfiança.

A primeira providência de Moku foi mudar radicalmente a si próprio, jurando que jamais mentiria, e fez com que sua família e seus funcionários fizessem rigorosamente o mesmo. Honestidade e austeridade eram fundamentais.
Cortou todos os luxos, passando a usar roupas de tecido rústico e se alimentar só de arroz e sopa de pasta de soja (missoshiru). Ele prometeu aos agricultores que, se não resolvesse a crise, cometeria hara-kiri (suicídio).
Pediu aos agricultores que parassem de pagar propinas. Moku perdoou dívidas antigas, mas a partir daquele momento, todos deveriam pagar os impostos em dia, sob pena de morte se não o fizessem.

 

Moku fez um balanço das despesas, e concluiu que 70% do imposto recolhido era gasto com salários, viagens e despesas dos coletores. Assim, baixou os impostos para 30% do valor anterior, cobrando, assim, o valor justo do imposto.

 

Para cortar gastos, todos em seu governo se alimentavam somente de arroz e sopa. Viviam na mesma simplicidade com que os agricultores viviam. Só saíam dessa rotina quando recebiam visitas. Nessas ocasiões, um simples almoço transformava-se numa festa.

 

Os frutos do trabalho de Moku vieram em pouco tempo. Os agricultores estavam mais motivados para trabalhar e a safra seguinte foi muito boa. As propinas acabaram. Todos pagaram o imposto no dia certo, mostrando que havia confiança entre o governo e os agricultores. Foi gerada riqueza real, e esta ficava com as pessoas que a produziam.
O feudo de Matsushiro conseguiu atingir a estabilidade econômica. Seu exemplo foi seguido por outros feudos e sua influência continua viva até hoje, no Japão, influenciando empresários e administradores. “Higurashi Suzuri”, livro que relata estes fatos, foi escrito por Baba Massataka, que vivia no castelo de Matsushiro. É um best seller que contém a filosofia que norteia métodos produtivos, como o kanban, desperdício zero e círculo de controle de qualidade.

 


 

O exemplo de liderança e austeridade é de outra época e tem outras condições de contorno, mas não deixa de ser um belo exemplo. Imagine se os nossos impostos fossem diminuídos? Propinas e corrupção fossem combatidos com firmeza? Se os nossos senadores e deputados cortassem privilégios, ao invés de aumentar os mesmos e passar a conta para o resto do povo? Se os governadores e presidentes vivessem como uma pessoa da classe média: avião na classe econômica em voo comercial,salário atrelado ao salário médio da população, trabalhar de metrô, refeição?

 

Arnaldo Gunzi
Set 2015
Mapa do site

A sociedade limitada

Na história da humanidade, há uma série de inovações que permitiram um “salto” evolutivo. Inovações não só de produtos, mas de serviços e ideias também.

 

A invenção da sociedade limitada, nos meados dos anos 1850, foi uma dessas mudanças de mentalidade invisíveis que provocaram uma revolução social.

ApertoMae

 

A Sociedade de Responsabilidade Limitada é a dissociação da empresa com o indivíduo. A empresa é uma entidade que tem um nome, um CNPJ, e pode responder judicialmente por alguma coisa. Os indivíduos que detém o controle da empresa têm cotas de propriedade. E os indivíduos são independentes da organização. Os indivíduos têm seus próprios nomes, CPFs e vidas.

 

Nem sempre foi assim. Em tempos antigos, se uma empresa falisse, o dono da empresa tinha que arcar com o prejuízo, nem que fosse vendendo a sua casa e vendendo os seus bens pessoais, incluindo filhos. Portanto, empreender era algo de risco muito alto, capaz de arruinar não só a empresa, mas o indivíduo e a sua família.

 

Um exemplo claro é o Código de Hamurabi, de 1700 aC.

“Se um construtor edificou uma casa para um Awilum, mas não reforçou seu trabalho, e a casa que construiu caiu e causou a morte do dono da casa, esse construtor será morto”. (Imagina esta regra para as construtoras brasileiras da Lava-Jato)
 

Esta regra do indivíduo se responsabilizar pela empresa pode até parecer justa, a princípio. Mas, como os riscos são muito altos, envolvendo até a própria vida e da família, o efeito causado é que pouquíssimas pessoas, principalmente as mais honestas, se meteriam a empreender. Seria um vácuo de empreendedores, empresas e inovações. Muito pior, em termos globais.

 

 
A grande diferença foi a mentalidade das pessoas. Poder reconhecer estes indivíduos virtuais como se fossem indivíduos reais.

 

Hoje em dia, uma empresa como a Renault tem seus lucros, tem seus custos, encargos financeiros, impostos, e pode responder na justiça, mesmo sendo um indivíduo fictício. E também pode sobreviver por centenas de anos, vivendo mais do que os seus criadores.

 

As ideias aqui descritas foram recontadas a partir do excelente livro “Sapiens – Uma breve história da humanidade”, que já teve outra de suas ideias descritas aqui: https://ideiasesquecidas.wordpress.com/2015/05/03/preguicas-gigantes-tatus-gigantes/

 

Pitágoras Visual

Como provar o Teorema de Pitágoras de modo mais visual?

Relembrando, o tal teorema muito famoso nas aulas da escola trabalha com triângulos retângulos (um ângulo reto, 90 graus). A soma do quadrado dos catetos é igual ao quadrado da hipotenusa, assim ensinam na escola.

Pitagoras1

Se eu fizer 4 cópias do triângulo e girar, tenho o seguinte desenho. Forma um quadradão, aproveitando o lado reto.

Este quadradão tem lados (a+b), portanto área (a+b)^2.

Só que este quadradão é formado por 4 triângulos de área (a*b)/2. E o quadrado branco no meio do desenho tem lado c e área c^2.

Portanto, área do quadradão = 4 áreas dos triângulos + área quadrado branco

(a+b)^2 = 4*(a*b)/2 + c^2

a^2 + 2ab + b^2 = 2ab + c^2

a^2 + b^2 = c^2

CQD.

Pitagoras2

Mas tem álgebra demais no método acima. Que tal redesenhar o quadrado assim:

Pitagoras3

Este quadradão é a mesma coisa do anterior, rearranjado. Também tem área (a+b)^2..

Ambos tem os 4 triângulos retângulos originais.

No primeiro desenho, o quadrado branco grande tem área c^2.

No segundo desenho, o quadrado branco pequeno tem área a^2, e o quadrado maior em área b^2.

Pitagoras4

Há milhares de provas para o Teorema de Pitágoras. E as pessoas da antiguidade pensavam assim, em termos de geometria, desenhos na areia, pedrinhas.

A fonte das ideias aqui presentes aqui é o excelente livro “Proof without words”.

Arnaldo Gunzi

Set 2015.

Soma Visual de PA

Já foi mostrado anteriormente (aqui) que é possível visualizar a matemática como uma soma de pedrinhas ou fichas.

Este exercício é apenas uma generalização do método anterior.
Uma Progressão Aritmética (PA) é uma série de números que começa com um número qualquer (a1) e da qual é somado um valor constante, terminando em (an).

Por exemplo, a série representada por pedrinhas abaixo começa com 3, vai somando 2 pedras (5, 7, 9, etc), até chegar em 13 pedrinhas. Qual a soma desta PA?

PA1
A figura é um trapézio.

Basta fazer um ctrl c + ctrl v, teremos dois trapézios. Girando o trapézio branco, dá para encaixar perfeitamente no trapézio preto.

PA2

Calcular área de retângulo é mole. A base deste retângulo é a soma das 13 pedras da última linha, mais as 3 da primeira (a1 + an). E a altura é o número de elementos (n). Como estou contanto duas vezes o trapézio, tem que dividir por 2: (a1+an)*n/2. CQD.

PA3

De modo mais geral, transformar alguma coisa num quadrado ou retângulo para calcular a área de modo fácil é uma “quadratura”. Fiz uma “quadratura” da soma de PAs. Há quadraturas muito criativas em geometria.

A maldição dos matemáticos gregos da antiguidade foi a “Quadratura do círculo”, ou seja, calcular a área do círculo transformando-o num quadrado ou retângulo. E isto só utilizando régua e compasso.

https://ideiasesquecidas.wordpress.com/2014/05/31/a-quadratura-do-circulo/

Arnaldo Gunzi

Set 2015

Ponto Ideal

Quase todas as pessoas deste mundo já passaram por dilemas sobre o rumo a seguir: é melhor fazer faculdade na profissão que está bombando no momento ou é melhor fazer naquilo que a pessoa gosta?
 
Muita gente diz que é melhor seguir uma profissão garantida, com poucos riscos. Mas aí, vou ficar para sempre evitando riscos, esperando a aponsentadoria e sonhando com um “o que aconteceria se?”
 
Outras pessoas assumem a opinião oposta: “Faça o que gosta e o dinheiro virá depois”. É claro que não é bem assim. Posso gostar de fazer esculturas de clipes, ou de colecionar tampinhas de garrafas, mas isto não necessariamente vai ser um sucesso.
 
Tom Kelley ilustra bem a perseguição deste ponto de equilíbrio, com uma intersecção de três círculos.”O que você faz bem?”, “O que te pagariam para fazer?”, ” O que você nasceu para fazer?”. Admiro muito Tom Kelley, pelo trabalho na IDEO e por vários conceitos de inovação e confiança criativa.

Venn_PontoIdeal
 
Uma vez, conheci um “artista” que achava que tinha muito talento, mas nem a mídia nem os grandes empresários davam valor ao trabalho que ele fazia. Ele pode até achar que a pintura é o que ele faz bem e nasceu para fazer, mas ninguém o remunerava (justa ou injustamente) por isto.
 
Como saber se algo é o que você faz bem? Existe um conceito de “fluxo”, que é um estado em que a pessoa fica inteiramente absorta no que está fazendo,e nem vê o tempo passar. É um bom indício.
 
Como saber se algo é o que você faz bem e nasceu para fazer? Uma forma é a de colocar em prática pequenos projetos. Seja num final de semana, seja ao longo de alguns dias, isto é uma forma de experimentação rápida e barata. Se não der certo, perdeu-se pouco tempo e recursos. Dando certo, e havendo uma satisfação real em atingir estes objetivos, pode-se pensar em projetos maiores.

 

Feliz é aquele que tem uma grande intersecção: é pago para fazer o que faz melhor, e nasceu para aquilo.
 
De qualquer modo, o ponto de equilíbrio é algo pessoal, e que deve ser perseguido por cada um.